Emprender es una espada de Damocles

 Lo mejor de todo el tema de los algoritmos en redes, buscadores e inteligencia artificial es que todas estas herramientas se adaptan a tus gustos y preferencias. Cuando uno de esos intereses es la gestión en todos los sentidos (administración de recursos, gestión de tiempo, inversiones, emprendimientos), entonces llegan a tus ojos verdaderos tesoros.

Uno de esos tesoros es un artículo publicado en el diario digital argentino El Litoral. Firmado en fecha 6 de octubre de 2026 por Rodrigo Agostini, arquitecto y empresario según se deduce entrelíneas, es una reflexión sobre los riesgos y responsabilidades de emprender, a partir del mito griego de Damocles. A continuación comparto su contenido:

La espada de Damocles

Una reflexión sobre las responsabilidades invisibles de emprender, la incertidumbre constante y el valor de asumir riesgos a partir del mito de Damocles. Aprender a convivir con la incertidumbre y asumir compromisos profesionales define el verdadero sentido de liderar proyectos sin ceder ante ningún temor.

Hay recuerdos que permanecen dormidos durante décadas sin que uno sospeche siquiera que siguen allí. No ocupan un lugar visible en la memoria ni aparecen en las conversaciones cotidianas. Permanecen agazapados, como esos libros que sobreviven al paso de los años en el estante más alto de una biblioteca, cubiertos por una fina capa de polvo, esperando el momento exacto para volver a nuestras manos.

Y, curiosamente, ese momento nunca llega cuando uno lo busca. Llega cuando la vida encuentra una situación capaz de despertarlos. Hace algunos días, durante una entrevista, alguien me preguntó cómo describiría la vida de un arquitecto que además ha decidido recorrer el incierto camino del empresariado.

La pregunta parecía sencilla. Podría haber respondido hablando de planificación, de obras, de clientes, de balances o de proyectos. Sin embargo, casi sin detenerme a pensar, apareció una imagen que llevaba muchos años escondida en algún rincón de mi memoria.

- Es como vivir bajo la espada de Damocles.

Mi interlocutor levantó la vista y sonrió con esa complicidad que solo se produce cuando dos personas comprenden una misma metáfora. Me dijo que aquella imagen describía con una precisión extraordinaria la realidad de quienes emprenden.

Continuamos conversando algunos minutos más, pero, mientras hablábamos, mi cabeza ya estaba en otro lugar. Intentaba recordar dónde había escuchado aquella historia por primera vez. Y entonces apareció el recuerdo. No fue un libro. No fue una conferencia.

Fue un profesor. Uno de esos mentores que, sin proponérselo, terminan dejando una marca mucho más profunda en los estudiantes por una conversación de cinco minutos que por un semestre completo de clases. Yo todavía era joven. Tenía esa mezcla de entusiasmo e ingenuidad con la que solemos mirar el futuro cuando todavía no conocemos el peso de las decisiones importantes.

Hablábamos del ejercicio independiente de la profesión, de la posibilidad de abrir un estudio propio, de construir una empresa, de asumir riesgos. Recuerdo que yo hablaba de libertad. Él me escuchó en silencio y, antes de despedirse, pronunció una frase que en aquel momento apenas comprendí.

- Si algún día decidís emprender, vas a entender la historia de Damocles.

Nunca me explicó cuál era esa historia. Tal vez porque sabía que ciertas enseñanzas solo pueden comprenderse cuando la vida decide convertirlas en experiencia. Durante muchos años esa frase permaneció archivada en algún rincón de mi memoria.

Recién ahora, después de tantas obras, tantos proyectos, tantas alegrías, tantos errores, tantas noches haciendo cuentas y tantos momentos en los que la incertidumbre parecía instalarse como una compañera, comprendí lo que realmente quiso decirme.

La historia de Damocles suele resumirse en una imagen: una espada suspendida por un cabello de caballo. Sin embargo, detrás de esa imagen existe un relato mucho más profundo. Cuenta la tradición que Damocles era un cortesano de la antigua Siracusa. Admiraba profundamente a Dionisio, el gobernante de la ciudad.

Desde afuera veía una vida llena de privilegios. Imaginaba banquetes interminables, riquezas, reconocimiento, poder y una existencia libre de preocupaciones. Como ocurre tantas veces, confundía lo visible con la totalidad de la realidad. Pensaba que el lugar más alto era también el más feliz. Dionisio decidió no discutir con él.

Simplemente lo invitó a ocupar su lugar durante un banquete. Todo estaba dispuesto para impresionar. Las mesas rebosaban de alimentos, los sirvientes atendían cada detalle, las copas nunca permanecían vacías y la música envolvía el salón. Durante algunos instantes Damocles creyó haber confirmado todo aquello que imaginaba.

Hasta que levantó la cabeza. Allí estaba. Una enorme espada colgaba directamente sobre él. No estaba sostenida por una gruesa cadena de hierro ni por una sólida viga de madera. Apenas un cabello de la cola de un caballo separaba el acero de su cuerpo. En ese instante el banquete dejó de existir. La comida perdió el sabor. La música dejó de escucharse. Las riquezas dejaron de importar.

No porque hubieran desaparecido, sino porque una sola certeza había desplazado a todas las demás: comprendió que quien ocupa determinados lugares convive inevitablemente con responsabilidades que los demás no alcanzan a ver. Tal vez por eso la historia ha sobrevivido más de dos mil años.

No porque hable de un rey griego, sino porque habla de nosotros. Vivimos en una época fascinada por los resultados. Admiramos empresas consolidadas, edificios terminados, oficinas luminosas, publicaciones exitosas o trayectorias profesionales destacadas.

Pero rara vez nos detenemos a pensar en aquello que no aparece en las fotografías. Nadie suele fotografiar las dudas. Tampoco las madrugadas en las que un empresario revisa una y otra vez un flujo de fondos para asegurarse de que los sueldos puedan pagarse a tiempo.

Nadie publica la preocupación de un arquitecto cuando una decisión técnica puede comprometer la seguridad de una obra o cuando un cliente deposita en un proyecto los ahorros de toda una vida. Esas imágenes permanecen fuera del encuadre. Y, sin embargo, son las que sostienen todo lo demás.

Con frecuencia escucho decir que ser empresario significa ser el propio jefe. Nunca terminé de creer en esa definición. Después de tantos años tengo la impresión exactamente contraria.

Quien emprende deja de tener un solo jefe para comenzar a responder, al mismo tiempo, frente a clientes, proveedores, empleados, organismos públicos, bancos, contratos y, sobre todo, frente a su propia conciencia. La libertad, entendida de esa manera, deja de parecer un descanso para convertirse en una forma mucho más exigente de responsabilidad.

Quizás por eso aquella vieja historia nunca me resultó pesimista. Muchos la interpretan como una advertencia sobre los peligros del poder. Yo prefiero leerla de otra manera. Creo que la espada no representa únicamente el riesgo. Representa la conciencia permanente de que existen personas que dependen, de una u otra forma, de nuestras decisiones.

Y esa conciencia modifica inevitablemente la manera de vivir. Con los años descubrí que la incertidumbre no desaparece. Cambia de nombre. Cuando uno es estudiante teme desaprobar un examen. Cuando comienza la profesión teme no conseguir trabajo. Más adelante aparecen otros temores: sostener una empresa, cuidar a una familia, cumplir la palabra dada, responder por quienes confían en uno.

La espada sigue siendo la misma. Solo cambian las razones por las cuales aceptamos convivir con ella. Pienso muchas veces que la arquitectura tiene algo profundamente parecido a esa imagen. Un edificio terminado transmite una sensación de firmeza, de estabilidad, de permanencia. Pero detrás de cada muro existe una enorme cantidad de decisiones invisibles.

Cada línea dibujada sobre un plano supone una responsabilidad. Cada cálculo, cada especificación técnica, cada firma colocada al pie de un documento implica aceptar que nuestras decisiones tendrán consecuencias concretas sobre la vida de otras personas.

Tal vez por eso nunca pude entender la arquitectura únicamente como un ejercicio estético. Antes que una disciplina del diseño, siempre me pareció una disciplina de la responsabilidad. Lo mismo ocurre con la docencia. Hace muchos años que doy clases y todavía me sorprende pensar que una frase dicha en el momento justo puede acompañar a un estudiante durante toda su vida.

Exactamente como ocurrió conmigo y aquel gran profesor. Él probablemente jamás imaginó que, décadas después, una conversación durante una entrevista haría regresar sus palabras con tanta claridad. Quizás enseñar consista precisamente en eso: sembrar ideas cuyo fruto nunca llegaremos a ver. Y entonces comprendí algo que hasta ese momento había pasado inadvertido.

Nadie obliga a Damocles a permanecer debajo de la espada. Podía levantarse. Podía abandonar el banquete. Podía regresar a la tranquilidad de su antigua vida. Sin embargo, quienes elegimos determinados caminos hacemos exactamente lo contrario. Permanecemos allí. No porque ignoremos el riesgo, sino porque existe algo más importante que el miedo.

Existe un propósito. Tal vez esa sea la diferencia entre soportar una carga y asumir una responsabilidad. Las cargas se imponen. Las responsabilidades, en cambio, suelen elegirse. Nadie nos obliga a formar una familia. Nadie nos obliga a fundar una empresa. Nadie nos obliga a proyectar edificios ni a dedicar la vida a enseñar.

Elegimos hacerlo porque intuimos que ciertas obras, aunque exijan sacrificios, terminan otorgándole sentido a la existencia. A veces pienso que vivimos intentando construir una vida sin espadas. Buscamos certezas absolutas, seguridades permanentes, caminos completamente libres de incertidumbre.

Sin advertir que, si alguna vez llegáramos a encontrarlos, probablemente también habríamos renunciado a casi todo aquello que hace valiosa una vida. Porque amar implica exponerse a perder. Educar implica aceptar que uno puede equivocarse. Emprender significa convivir con variables que jamás podremos controlar por completo.

Liderar supone responder incluso por aquello que no depende enteramente de nosotros. Quizás la serenidad no consista en eliminar las espadas, sino en aprender a caminar con ellas sobre nuestras cabezas sin dejar que el miedo decida por nosotros. Aquella entrevista terminó hace rato. La conversación siguió su curso y probablemente quien me preguntó ya no recuerde aquella respuesta.

Yo, en cambio, regresé a casa acompañado por un profesor al que hacía muchos años que no evocaba. Comprendí que algunas enseñanzas necesitan media vida para ser entendidas. Y también comprendí que, si hoy pudiera volver a encontrarlo, ya no le pediría que me explicara la historia de Damocles. Simplemente le diría que tenía razón.

Porque algunas responsabilidades pesan tanto que sólo pueden sostenerse cuando uno descubre que el verdadero privilegio nunca estuvo en sentarse a la mesa, sino en haber encontrado una causa que justificara permanecer allí, aun sabiendo que, sobre nuestras cabezas, siempre habrá algo infinitamente más frágil que el acero: el hilo invisible que sostiene todo aquello por lo que vale la pena vivir.

La historia

El origen de la anécdota referida tradicionalmente como "espada de Damocles" se localiza en la obra "Historia de Sicilia", de Timeo de Tauromenio (c. 356-260 a. C.). Cicerón, a su vez, hizo uso de ella en uno de los capítulos de sus "Disputaciones tusculanas", así como Macrobio también relata esta particular historia en algunos de sus escritos.

Si bien Cicerón atribuye la anécdota a Dionisio I de Siracusa, el relato original podría referirse a su hijo, Dionisio II (c. 397-343 a. C.), quien gobernó Siracusa durante el siglo IV a. C..

A diferencia de su padre, Dionisio II es descrito históricamente como un gobernante menos hábil como político y de vida disoluta, con un estilo de gobierno que provocó inestabilidad y derivó en el eventual derrocamiento por su tío Dion de Siracusa.

¿Qué podemos aprender de lo anterior?

1. Emprender es vivir bajo una espada de Damocles. Quien decide ir por ese camino convive con responsabilidades que los demás no alcanzan a ver.

2. Vivimos en una época fascinada por los resultados. Pero rara vez pensamos en aquello que no aparece en las fotografías: las dudas, los desvelos y los sacrificios.

3. Se dice que ser empresario significa ser el propio jefe. En realidad, quien emprende deja de tener un solo jefe para responder a clientes, proveedores, empleados, organismos públicos, bancos, contratos y, sobre todo, frente a su propia conciencia.

4. La espada que pende de un hilo sobre el cráneo del emprendedor no representa únicamente el riesgo, sino también la conciencia de que existen personas que dependen de nuestras decisiones.

5. Esa conciencia modifica inevitablemente la manera de vivir. La incertidumbre nunca desaparece. Emprender significa convivir con variables que jamás podremos controlar por completo. Liderar supone responder incluso por aquello que no depende enteramente de nosotros.

Espero que estas reflexiones tengan el mismo impacto en ti que en mí y que el contenido sea útil y provechoso. Nos vemos en una próxima oportunidad.

Perfiles inteligentes: la sabiduría controversial de Henry Kissinger

Hoy se cumple un año del fallecimiento de Henry Kissinger (27 de mayo de 1923, Fürth, Alemania - 20 de noviembre de 2023, Kent, Connecticut, Estados Unidos) destacado político y diplomático estadounidense y personaje controversial donde los haya. Su familia, de origen judío, emigró a Estados Unidos en 1938 para escapar de la persecución nazi. Kissinger obtuvo la ciudadanía estadounidense en 1943 y sirvió en el ejército durante la Segunda Guerra Mundial.

Kissinger estudió Ciencias Políticas en la Universidad de Harvard, donde también enseñó antes de entrar en la política activa con el Partido Republicano. En 1968, el presidente Richard Nixon lo nombró asesor de seguridad nacional, y en 1973, secretario de Estado. Durante su mandato, Kissinger fue una figura clave en la política exterior de Estados Unidos, promoviendo la distensión con la Unión Soviética y el acercamiento a China.

Kissinger jugó un papel crucial en las negociaciones para poner fin a la Guerra de Vietnam y en los esfuerzos de paz en Oriente Medio, lo que le valió el Premio Nobel de la Paz en 1973. 

Por lo tanto, a él se le atribuyen tres acontecimientos de la política exterior estadounidense: la firma de los acuerdos de paz con Vietnam del Norte (1973), el soporte estratégico para el golpe contra Salvador Allende en Chile (1973) y la apertura de relaciones diplomáticas con la China comunista (1979).

Tras su retiro de la política activa, continuó influyendo en la política internacional como asesor y autor de varios libros sobre relaciones internacionales.

Kissinger y la Guerra de Ucrania

Nuestro personaje demostró un gran conocimiento y experticia en materia de relaciones internacionales hasta el último momento. Autor de libros como Un Mundo Restaurado, su magistral tesis doctoral sobre transformación del paisaje europeo por el conde Klemens von Metternich, así como el monumental Diplomacia; en 2022 publicó un breve artículo donde detallaba los antecedentes, orígenes, presente y futuro de lo que se prefiguraba en ese entonces como la guerra entre Rusia y Ucrania.

Para conseguir la paz, un primer paso importante es comprender qué hay realmente en el corazón y la mente del adversario, entender cómo piensa y cómo ve el mundo. Normalmente refleja alguna aspiración y entonces uno debe decidir si las aspiraciones del adversario son absolutamente incompatibles con los principios de uno mismo.

Alguien ha dicho que las diferencias entre los hermanos pequeños las ventilan y resuelven los padres; entre la gente común, las autoridades; entre las naciones, la paciencia, la tolerancia, la agudeza y la inteligencia de sus diplomáticos. Cuando las diferencias llegan a un punto donde parecen insolubles, solo las puede solucionar la sabiduría.

Con demasiada frecuencia la cuestión de Ucrania se plantea como un enfrentamiento: si Ucrania se une al este (el occidente atlántico y euroamericano) o al oeste (el mundo euroasiático). Pero Kissinger reconocía que, para que Ucrania sobreviva y prospere, no debe ser un punto de avanzada de ninguno de los lados contra el otro: debe funcionar como un puente.

Se puede afirmar de los conflictos bélicos (y de las dictaduras) que se sabe cuándo comienzan, pero no cuándo terminan. Los expertos más connotados prevén costos humanos y financieros que siempre son desbordados en proporciones incuantificables por la sangre y el horror.

Advertía Kissinger, con la frialdad y el conocimiento que le han dado el estudio de las relaciones internacionales y una vasta experiencia, que Rusia debe aceptar que forzar a Ucrania a convertirse en un satélite, y empujar, por lo tanto, una nueva modificación de las fronteras de Rusia, condenaría a Moscú a repetir su historia de ciclos de presiones recíprocas con Europa y Estados Unidos.

Por otra parte, urgía a Occidente comprender que, para Rusia, Ucrania no puede ser simplemente un país extranjero. La historia rusa comenzó en Ucrania. La historia rusa comenzó en lo que se llama la Rus de Kiev. La religión rusa se extendió desde allí. Ucrania ha sido parte de Rusia durante siglos… La flota del Mar Negro, el medio de Rusia para proyectar su poder en el Mediterráneo, tiene su base en arrendamiento a largo plazo en Sebastopol, en Crimea. Incluso disidentes tan famosos como Alexander Solzhenitsin y Joseph Brodsky insistieron en que Ucrania era una parte integral de la historia rusa.

El mismo Kissinger, al definir la política exterior como el arte de establecer prioridades, con severidad juzga críticamente a la Unión Europea: Su morosidad burocrática y la subordinación de la estrategia a la política interna en las relaciones de Ucrania con Europa contribuyeron a convertir una negociación en una crisis.

A casi 3 años de operaciones militares, han sido devastadores los resultados sobre la vida de los ucranianos, tanto civiles y militares, la infraestructura vial, puertos, aeropuertos, industria y comercio. Los efectos sobre la economía del resto del mundo no se han hecho esperar. Los costos de energía, la estabilidad de los mercados financieros y las exportaciones agrícolas empiezan a mostrar las consecuencias del conflicto.

Los más importantes argumentos para explicar el corazón del problema, según Kissinger, eran los esfuerzos radicales, constantes y sistemáticos de Víctor Yanukóvich y su principal rival político, Yulia Timoshenko, por imponer su voluntad. Eran las dos facciones rivales de Ucrania, ninguna de las cuales estaba dispuesta a compartir el poder.

Según Kissinger, una política sabia de Estados Unidos hacia Ucrania debía buscar la manera de que esas dos partes del país cooperaran entre sí. Recomendó buscar la reconciliación, no el predominio de una facción sobre la otra. En el caso de Rusia, continuó, Putin debe darse cuenta de que, cualesquiera fuesen sus quejas, una política de imposición militar producirá otra Guerra Fría. Por su parte, Estados Unidos necesita evitar tratar a Rusia como un rival aberrante y maligno para pasar a enseñar diplomática y políticamente las reglas de conducta establecidas por Washington.

Las recomendaciones del veterano diplomático para evitar una escalada militar incluían lo siguiente:

- Ucrania no debía unirse a la OTAN.

- Ucrania debía tener derecho a elegir libremente sus asociaciones económicas y políticas, incluso con Europa (lo que en última instancia no deja de ser una recomendación antitética con la anterior).

- Ucrania debe ser libre e independiente para crear cualquier gobierno compatible con la voluntad expresa de su pueblo.

- Ucrania internacionalmente debería perseguir lograr conseguir una posición realmente independiente, como Finlandia (desde abril de 2023, Finlandia es miembro de la OTAN).

- Ucrania, para lograr ese objetivo, requiere reclamar la soberanía sobre Crimea.

Detengámonos un poco más este punto. Para Kissinger, es inaceptable, con las reglas del actual orden mundial, que Rusia se anexe Crimea. Pero podría ser posible poner las relaciones de Crimea con Ucrania sobre unas bases menos tensas. Con ese fin, Rusia reconocería la soberanía de Ucrania sobre Crimea. Ucrania reforzaría la autonomía de Crimea mediante elecciones libres con observación internacional. Este proceso tendría que eliminar cualquier ambigüedad o duda acerca del status de la flota del Mar Negro en Sebastopol.

Lo cierto es que Rusia no sólo se anexionó Crimea en violación del Derecho internacional, sino que la aseguró con la ocupación posterior de Donetsk, Lugansk, Jersón y Zaporiyia.  

Para Kissinger, estos eran principios, no prescripciones.

Sin embargo, la guerra aun está lejos de terminar, el avance ruso sobre el territorio ucraniano ha sido constante (aunque pírrico, dadas las gigantescas pérdidas en equipo militar y vidas humanas) y el ejército ucraniano ha logrado mover el teatro de operaciones hacia territorio ruso. Bajo esas perspectivas, una pausa en el conflicto, y mucho menos su solución, parece improbable.

Más allá de la clarividencia y las advertencias de Kissinger, la posibilidad de que el conflicto continúe escalando hacia un evento de proporciones globales aún sigue latente.

El "Decálogo del Buen Gobierno"

El economista argentino Juan Carlos de Pablos, en un artículo de lectura deliciosa, formula el siguiente Decálogo del buen gobierno según Henry Kissinger, sobre la base de la lectura de sus Memorias:

1) Los académicos pueden quedarse en el plano de las conclusiones; los gobernantes no tienen más remedio que llegar hasta las políticas… y la diferencia no es poca; 

2) En el gobierno se aprende cómo tomar decisiones, pero no qué decisiones hay que tomar; 

3) Como las decisiones las toman los hombres, el elemento psicológico es insoslayable; 

4) La decisión es normalmente negociación. Negocia bien quien se prepara bien; quien negocia cuando todo parece ir bien; quien no se decide en la primera ronda de negociaciones; y quien –habiendo decidido qué quiere– salta rápidamente a la posición deseada y desde ahí hace pocas concesiones; 

5) En épocas de crisis, lo único seguro es ser audaz y no aflojar hasta que la crisis haya pasado; 

6) Solo en retrospectiva los hechos parecen inevitables; solo en retrospectiva se advierten los hitos; la oportunidad nunca se convierte automáticamente en realidad; 

7) La burocracia no sabe generar alternativas genuinas. Siempre rodea su opción preferida con un par de alternativas absurdas; 

8) La prensa es hoy un árbitro para los acontecimientos internacionales que es imposible ignorar; 

9) Uno se “debe” al presidente, porque lo nombró. Hay que decirle la verdad, hay que socorrerlo espiritualmente, no hay que irle con cuestiones de poca importancia. No se debe esperar que el gabinete nacional sea una institución de pensamiento independiente; 

10) Las transiciones iniciales de todos los gobiernos son breves, llenas de ingenuidad, y rara vez preparan para lo que viene; las transiciones finales son tristes, y no siempre uno tiene el valor de no criticar al que le sigue en el cargo.

Al hacer unas reflexiones sobre el liderazgo inspiradas por el diplomático germano-americano, el argentino concluye con una reflexión que nos parece fascinante, muy a propósito para los tiempo turbulentos e inciertos de ahora:

En la realidad “las balas son de verdad, no de fogueo” [en Chile hay un refrán popular que calza como anillo al dedo: "otra cosa es con guitarra"]; no estamos en el mundo de las monografías, sino en el de la decisión entre presidentes de distintas naciones. Entidades soberanas, que encima manejan armas. Quienes hoy viven angustiados, materia prima no les falta.

Rest in peace, Mr. Kissinger.

Fuentes:

- León Sarcos: La sabiduría de Mr. Kissinger.

- Juan Carlos de Pablo: Henry Kissinger cumple 100 años de edad: algunas de sus lecciones para un mundo en crisis.

William Vanderbloemen: Cómo ser un líder más productivo

William Vanderbloemen es un autor, conferencista y consultor estadounidense especializado en liderazgo, gestión de equipos y desarrollo organizacional. Es el fundador y presidente de Vanderbloemen Search Group, una empresa de búsqueda y selección de talentos para organizaciones sin fines de lucro y empresas.

Vanderbloemen es conocido por su experiencia en liderazgo efectivo, desarrollo de equipos, cultura organizacional, reclutamiento y selección de talentos y gestión de cambios. Ha escrito varios libros sobre liderazgo y gestión, como "Next: Pastoral Succession That Works" (2014) y "Search: The Pastoral Search Committee Handbook" (2016). Vanderbloemen es teólogo y pastor protestante, además es conferencista frecuente en eventos y conferencias sobre liderazgo y gestión; ha sido entrevistado en medios como Forbes (donde además tiene una excelente columna/blog), Fast Company y CNN. En su experiencia ha sabido combinar los valores éticos junto con una apropiada comprensión de los rpocesos empresariales, lo que nos recuerda al gran Stephen Covey.

Su enfoque se centra en ayudar a las organizaciones a encontrar y desarrollar líderes efectivos, y a crear culturas organizacionales saludables y productivas. En el libro Be the Unicorn: 30 Traits, Practices, and Mindsets of Exceptional Leaders ["Sea el unicornio: 30 características, prácticas y esquemas mentales de líderes excepcionales"], Vanderbloemen se centra en identificar y desarrollar las características y habilidades que distinguen a los líderes fuera de la regla. El título (Be the Unicorn) se refiere a la idea de que los líderes excepcionales son como unicornios, muy difíciles de encontrar y bastante valiosos. El libro presenta 30 rasgos, prácticas y mentalidades que Vanderbloemen ha identificado como clave para el éxito en el liderazgo.

Dirigido a líderes emergentes, gerentes y directivos, emprendedores y profesionales que buscan crecer en su carrera, algunos de los principios tratados en el libro incluyen: (1) la autenticidad y la vulnerabilidad, (2) la visión y el propósito claro, (3) la comunicación efectiva, (4) la resiliencia y la adaptabilidad, (5) el trabajo en equipo y la colaboración, (6) el crecimiento y el desarrollo personal, (7) la productividad y la eficiencia, así como (8) el liderazgo servicial y humilde. Todos temas muy importantes en la labor de conducir un equipo. Vanderbloemen sostiene que cualquier persona puede desarrollar estas características y convertirse en un líder excepcional, independientemente de su posición o título.

Be the Unicorn ofrece consejos prácticos y ejemplos reales para ayudar a los lectores a desarrollar las habilidades y mentalidades necesarias para convertirse en líderes excepcionales. Vanderbloemen identifica 12 rasgos basados en datos (data-driven) que moldean un estilo específico de liderazgo y que separan a los mejores líderes del resto:

1. La velocidad (The Fast, el rápido): es la capacidad para tomar decisiones rápidas y efectivas. La desarrollan líderes decididos, capaces de tomar decisiones informadas de manera oportuna y diferenciando lo urgente de lo que no lo es.

2. La autenticidad (The Authentic, el auténtico): se refiere a un liderazgo genuino y transparente. La despliegan líderes genuinos, transparentes y honestos consigo mismos y con otros, capaces de crear un ambiente laboral positivo y colaborativo al admitir errores y aprender de ellos, inspirando confianza en su entorno.

3. La agilidad (The Agile, el ágil): es la habilidad para adaptarse a cambios. Esta característica es común en líderes flexibles y adaptables, capaces de responder hábilmente a los desafíos del día a día.

4. La resolución (The Solver, el solucionador): es el hábito de resolver problemas complejos. La desarrollan los líderes dedicados a encontrar soluciones a los desafíos que se les presentan de manera efectiva, rechazando ser víctimas y enfocando su energía en superar los obstáculos.

5. La anticipación (The Anticipator, el anticipador): es la capacidad para prever y prepararse para el futuro. Líderes que se anticipan a los acontecimientos y tendencias para configurar sus objetivos.

6. La preparación (The Prepared, el preparado): se refiere al liderazgo que es proactivo y organizado. Son líderes dispuestos a tomar la iniciativa y estructurar un orden para influir en los acontecimientos. 

7. La autoconciencia (The Self-Aware, el autoconsciente): es la comprensión profunda de sí mismo y de sus limitaciones. La desarrollan líderes que comprenden sus fortalezas y debilidades.

8. La curiosidad (The Curious, el curioso): es la apertura a aprender y crecer. La practican líderes que tienen disposición a vivir nuevas experiencias y aprender de ellas.

9. La conexión (The Connected, el conectado): es la habilidad para construir relaciones efectivas. 

10. La simpatía (The Likable, el agradable): se refiere al liderazgo agradable y respetado. Son líderes que construyen relaciones fuertes y basadas en la comprensión del otro.

11. La productividad (The Productive, el productivo): es la capacidad para lograr resultados eficientes. Líderes que establecen prioridades y cumplen plazos.

12. El propósito (The Purpose-Driven, el impulsado por un propósito): es el liderazgo dirigido por un propósito claro. Son líderes enfocados en una meta fundamental preestablecida.

Estos 12 rasgos se basan en el análisis exhaustivo de datos y en experiencias reales de líderes exitosos, no son exclusivos, y muchos líderes exitosos los combinan de manera bastante efectiva. Vanderbloemen afirma que desarrollar estos rasgos puede ayudar a cualquier líder a convertirse en un "unicornio" – un líder excepcional.

La productividad como carácter esencial del liderazgo

Uno de los rasgos más difíciles de desarrollar en el liderazgo es la productividad. En un mundo lleno de distracciones, saber cómo mejorar la productividad es un activo de incalculable valor.

Efectivamente, ser productivo es una de las fortalezas más codiciadas en el mundo actual, tan copado de elementos que desvían la atención (notificaciones de correo electrónico y apps, redes sociales y móviles inteligentes). Solo el 5,72% de los miles de encuestados por Vanderbloemen a lo largo de los años se identificaron como prominentemente productivos.

¿Qué podemos aprender de los líderes que destacan con el rasgo de la productividad? Veamos:

- Hay una diferencia entre ser productivo y simplemente estar ocupado; las personas productivas son muy conscientes de ello.

- Una persona productiva es alguien que produce de manera eficiente (mayor cantidad) y efectiva (empleando menos tiempo y recursos).

- Utilizan inteligentemente su tiempo y recursos (materiales y humanos) para alcanzar sus objetivos.

- Por lo general, tienen su propio sistema o trucos de productividad, perfeccionados a lo largo de una vida de ensayo y error.

Los unicornios productivos, esos seres poco comunes que alcanzan cotas de productividad poco acostumbradas para el común de la gente, se caracterizan por lo siguiente: (1) han descubierto cómo trabajar de manera óptima para maximizar su productividad; (2) establecen objetivos diarios alcanzables y objetivos a largo plazo desafiantes; (3) es probable que se frustren con personas que no trabajan con la misma rapidez y eficacia que ellos (lo que plantea un desafío personal para sobrellevar esa situación); (4) a menudo prefieren trabajar solos en lugar de en equipos (lo que pudiera representar obstáculo para el trabajo en equipo).

Algunos "trucos de productividad"

Una de las razones por la que la productividad es tan importante es que puede ser medida; todos los gerentes saben que lo que se mide se hace, y permite que todo el equipo se vea bien. Establecer objetivos diarios alcanzables así como objetivos a largo plazo puede prepararte para el éxito al enfrentar el día y avanzar en los indicadores de carrera.

Otro desafío común para la productividad es la adicción a los teléfonos móviles: las pantallas y redes sociales pueden ser grandes consumidores de tiempo. Desafíate a ti mismo a pasar períodos cada vez más largos sin usar tu teléfono. Si necesitas un compañero de responsabilidad, te garantizo que tus hijos estarían encantados de separarte de tu teléfono. ¿No tienes hijos? Establece límites de tiempo en tus aplicaciones.

Otro "truco de productividad" tiene que ver con eliminar esa lista interminable de tareas que mata la productividad. Un caballero llamado Ivy Lee diseñó un método para maximizar la productividad del equipo ejecutivo del magnate del acero Charles Schwab ayudándoles a enfocarse en menos para hacer más. Simple y útil, el Método Ivy Lee contempla lo siguiente:

- Comienza por escribir las seis cosas más importantes que debes hacer hoy. 

- Luego, ordenas la lista para trabajar de arriba a abajo; algunas personas prefieren empezar con las tareas que requieren menos tiempo, mientras que otras comienzan con los proyectos más grandes. 

- A continuación, trabajas en la lista; 

- Por último, vas tachando las tareas a medida que las completas. Y luego repites el proceso al día siguiente.

Ivy Lee fue un publicista y consultor estadounidense que vivió entre 1877 y 1934. Es considerado uno de los pioneros en el campo de las relaciones públicas y la comunicación corporativa. Famoso por desarrollar el "Método Ivy Lee" para mejorar la productividad, que consiste en: (1) escribir las 6 tareas más importantes del día, (2) ordenarlas por prioridad, (3) trabajar en cada tarea secuencialmente y (4) tachar cada tarea al completarla. Además de su contribución en productividad, Ivy Lee también es conocido por ser un pionero en la creación de departamentos de relaciones públicas en empresas.

Una opción de lista de tareas que también puede ser efectiva es agrupar todas las cosas que debes hacer por áreas de tu vida. Por ejemplo: "tareas para el trabajo", "tareas para el hogar", "tareas para mí". Muchas personas tienen su propio sistema preferido de listas de tareas y estrategias de productividad. Ya sea que utilices aplicaciones, recordatorios por correo electrónico o papel y pluma, no importa cómo lo hagas, sino que lo hagas regularmente.

Otros trucos para ser más productivo son:

- Desglosar tus tareas grandes en tareas más pequeñas y manejables.

- Conocer tus distracciones y cómo evitarlas.

- Dejar el modo multitasking ("multitareas", hacer varias cosas al mismo tiempo)  y enfocarte en una cosa a la vez.

- Si puedes hacer outsourcing ("tercerizar" o delegar algunas tareas), hazlo.

- Asegúrate de trabajar en tus propios términos para maximizar lo que puedes lograr. 

- Finalmente, ten en cuenta la productividad de los demás manteniendo las reuniones enfocadas y breves. A todos les gusta una agenda enfocada. Elon Musk detesta las reuniones demasiado extensas y todos los que hemos sido empleados conocemos la famosa frase de "esta reunión podía haber sido un e-mail".

Habiendo explorado algunas tácticas de superar los desafíos, veamos las recompensas o incentivos. Algunos argumentan que la cultura de "pequeños premios" ha ido demasiado lejos, pero si un café después del trabajo es el incentivo que necesitas para hacerlo, estoy a favor de ello. Tómate un tiempo para identificar lo que te ayuda a mantener la motivación cuando trabajas. Tal vez no sea un premio, quizás solo sea una descarga precisa de dopamina que obtienes al tachar algo de la lista de tareas o la sensación de satisfacción que obtienes después de un trabajo bien hecho.

La productividad es uno de los rasgos más difíciles de aprender si no eres naturalmente bueno en ello. Pero cualquiera es capaz de mejorar, poniendo en práctica algunas de las estrategias que se han presentado. Seguir tu propia productividad te ayudará a mantenerte responsable, ilustrar qué métodos funcionan mejor para ti y proporcionar una métrica útil para tu revisión de fin de año.

Estos consejos te ayudarán a construir productividad y tu propia reputación como miembro valioso del equipo. Espero que el contenido sea de tu agrado y utilidad. Nos vemos en la próxima, saludos.