El estilo alemán de gestión (V)

20 características del estilo alemán de gerencia:

1) Los alemanes pueden parecer extremadamente formales, incluso entre ellos. Esto es un símbolo de respeto, igual que utilizar el formal "sie" y "herr" o "frau" con gente que pueden haber conocido durante muchos años.

2) La puntualidad es importante: no hay que ser culpable de robar el tiempo de otros.

3) El humor generalmente está fuera de lugar en el puesto de trabajo. Ciertamente se evita el humor en situaciones de negocios difíciles o importantes. Sin embargo, al socializar, los alemanes son tan inclinados a disfrutar de ellos mismos como los demás.

4) Se le da más confianza a lo impreso que a la palabra hablada y siempre es importante, por lo tanto, colocar la información, las decisiones, etc..., por escrito.

5) El flujo de información interna es de arriba hacia abajo, sobre la base de las necesidades de conocimiento. Se espera que los superiores estén mejor informados que los demás.

6) Es mejor no decir nada que comentar tópicos sobre los que no se tiene un conocimiento o experiencia particular.

7) La verdad no descansa en el compromiso o en el punto medio entre dos ideas en conflicto. El compromiso puede verse como debilidad, timidez o inseguridad.

8) Los alemanes usualmente llegan extremadamente bien preparados a las reuniones con todos los hechos y cifras a su disposición. La idea de asistir a una reunión importante sin una firme opinión sería bastante inusual.

9) Las reuniones tienden a ser formales, a menos que sean en una base de 1 a 1. Si quieres conseguir opiniones, posibles tendencias de pensamiento, etcétera, a menudo se hace más exitosamente en una reunión informal de persona a persona.

10) Los equipos creados a través de líneas jerárquicas tienden a ser difíciles de organizar y gestionar, ya que interfieren con las estructuras y reglas formales.

11) Las compañías alemanas tienden a ser jeráquicas y a estar departamentalizadas. Cada departamento protege su base de poder y se espera que la información fluya a través de los canales adecuados.

12) Los sistemas de evaluación son difíciles de implementar. Se espera que los alemanes desempeñen sus tareas con profesionalismo y correctamente. Entonces, ¿por qué debería ser necesaria la retroalimentación positiva?

13) Las relaciones entre jefes y subordinados tienden a parecer muy formales.

14) Los empleados esperan recibir instrucciones precisas y detalladas con respecto a tareas específicas, pero también esperan que se les deje llevarlas a cabo sin interferencias o supervisión indebidas.

15) Los estallidos emocionales en el lugar de trabajo (ira, frustración) son vistos como signos de debilidad y falta de profesionalismo.

16) Se espera que el jefe conozca su materia y demuestre un claro liderazgo. En Alemania hay un fuerte respeto por la autoridad, los subordinados raramente contradicen al jefe en público.

17) Una vez que se ha tomado una decisión se espera que todo el mundo la lleve a cabo sin cuestionamiento, a pesar de su acuerdo o descuerdo con la decisión original.

18) El mayor grado de respeto es debido a la persona con la mayor profundidad de conocimientos técnicos. Por lo tanto, la educación es altamente valorada.

19) La planificación profunda y a largo plazo es esperada y respetada. Tales planes ayudan en gran medida a formar el futuro.

20) Los alemanes se sienten incómodos con la incertidumbre y la ambiguedad. Les gusta analizar los problemas en profundidad antes de llegar a una conclusión y se sienten incómodos con sentimientos o corazonadas en asuntos de negocios.

Fuente: http://www.worldbusinessculture.com/Business-in-Germany.html.

El estilo alemán de gestión (IV)

Hasta hace poco, el éxito de la economía alemana de la posguerra ha sido un tanto eclipasado por una sensación de estancamiento económico y social. La integración de la posguerra fría de Alemania Oriental, aunada a la creciente competencia de las naciones europeas, con abundante mano de obra barata, ha hecho que los alemanes le dieran una profunda mirada a su modelo económico. Hubo un sentimiento creciente, tanto entre los políticos, como en los líderes de empresas, de que el modelo económico debía ser radicalmente adapatado a las frías realidades del mundo moderno. De ocurrir tales cambios, sería doloroso para muchos.

El éxito de la Alemania de la posguerra se alcanzó sin prestar mucha demasiada atención a las ciencias gerenciales que han estado tan en boga en Gran Bretaña y más aún en los Estados Unidos.

En Alemania mucha mayor atención se le ha dado a la educación académica y técnica y su valor para los negocios en general, por lo tanto, las compañías tienden a ser conducidas por técnicos expertos, más que por abogados y contadores. Esto se refleja en la alta estima en que los ingenieros son colocados entre sus compatriotas.

La diligencia y la competencia son características puestas en alta estima por los colegas y son vistos como indicadores clave de actuación. Los sistemas de evaluación basados en competencias más suaves como las favorecidas por muchas firmas de Gran Bretaña y Estados Unidos no son tan comunes en las compañías alemanas tradicionales.

EXPERIENCIA, LIDERAZGO FUERTE Y RESPETO COMO CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL LIDERAZGO GERENCIAL ALEMÁN

Por lo general se espera que los gerentes en Alemania sean muy capaces en sus áreas respectivas y que muestren un fuerte y claro liderazgo. Aunque el desacuerdo con un superior será raramente visto en público, esto no quiere decir que los alemanes sean de aquellos que se conforman con decir "sí señor". Los subordinados tienden a respetar las habilidades técnicas de sus superiores y esto impacta en su buena voluntad para implementar las instrucciones (un corolario interesante es que, cuando los extranjeros técnicamente menos competentes son llamados a dirigir un grupo de alemanes, pueden ser vistos como carentes del prerequisito clave para inspirar respeto en el grupo.

Se supone que las responsabilidades se deleguen por el gerente en el miembro del equipo que es técnicamente competente para llevar a cabo determinada tarea. Pero entonces, los miembros del equipo esperan que se les deje desmpeñar su labor sin interferencias o supervisión indebidas. De manera que las instrucciones deben ser claras, precisas y, sobre todo, sin ambiguedades.

ASPECTOS NEGATIVOS DEL ESTILO ALEMÁN DE GESTIONAR LOS NEGOCIOS: JERARQUIZACIÓN Y FORMALIDAD

La gente procedente de culturas donde se espera que los gerentes desarrollen un ambiente más cercano e íntimo pueden pensar que los alemanes tienen unas relaciones gerente-subordinado distantes y frías. Mientras más se escalan posiciones dentro de la empresa, el sentimiento de la "dignidad del cargo" se vuelve más evidente. La socialización tiende a desarrollarse más entre los pares que dentro de una jerarquía vertical.

Fuente: Background to business in Germany (http://www.worldbusinessculture.com/German-Business-Style.html).

Reflexiones y comentarios:

Esta percepción del liderazgo puede chocar con esquemas más democráticos y lineales de gestión, estilo que cada día se pone más en boga, gracias al dinamismo que imprimen a los negocios las nuevas tecnologías de comunicación e información y que es evidente en muchas empresas del ramo tecnológico -Internet-.

Más sobre el Modelo Alemán de Gestión (III)

El Modelo de Gestión Alemán ¿Deberíamos estudiarlo?

Alemania era el hombre enfermo de Europa hace varios años (aunque Europa no está del todo sana hoy día). El desempleo era alto, el crecimiento económico bajo y la nación estaba deprimida. Estaba pagando un alto precio por la reunificación. Por otra parte, Estados Unidos y Gran Bretaña eran los modelos a seguir en la introducción de la competitividad. Eran las estrellas en el crecimiento de la riqueza de las naciones. La crisis financiera mostró una perspectiva diferente y colocó a Alemania en un panorama distinto.

Los políticos alemanes tuvieron el coraje de introducir las reformas. Los alemanes nunca estuvieron a favor de crear burbujas en el mercado. Sus políticos cambiaron las leyes para hacer efectivo el mercado de trabajo, apoyando la innovación y manteniendo la solidez.

Los alemanes sufrieron varios años siendo los más pobres, pero hoy... Alemania es la campeona del mundo de la post-recesión. Las compañías alemanas han innovado con sus productos. Hoy día Alemania exporta maquinaria pesada y disfruta de un fuerte crecimiento del PIB (y un desempleo en descenso).

El modelo alemán de gestión es distinto al estadounidense. Las compañías alemanas operan estrechamente con los bancos y los sindicatos*. Los gerentes alemanes no toman decisiones en base a resultados trimestrales. Los accionistas son pacientes.

El modelo alemán de gestión se basa en los siguientes principios básicos:

- Estrategias a largo plazo.
- Acuerdos comunes con los sindicatos y los empleados.
- Respeto mutuo a las autoridades.
- Formalismo.
- Foco en la contribución personal.
- Foco en el desempeño.

Probablemente, dentro de varios años tendremos que aprender el secreto del estilo alemán de gestión. El éxito de las compañías alemanas durante los últimos años verdaderamente amerita estudio.

Fuente: http://www.simplehrguide.com/german-management-model-should-we-study-it.html.

* Aunque en Venezuela existen modalidades de cogestión laboral (como la tripartita prevista en la Ley del Orgánica del Trabajo, que engloba al Gobierno, a los empresarios y a los sindicatos), esta no se ha puesto en práctica durante la última década. Se trata de una figura que, tarde o temprano, será un elemento importante en la recuperación del camino al crecimiento económico sostenido y sostenible.

Perfiles gerenciales: Juan José Rendón (II)

La versión digital de la revista Semana publicó el 4 de mayo de 2010 un artículo titulado "J.J. Rendón: el enigma detrás del polémico estratega", en el cual expresa: "El nuevo integrante de la estrategia de campaña de Santos tiene un récord poco despreciable. De 22 campañas que ha orientado, sólo ha perdido dos. Pero hay quienes lo ven como lo define un periodista mexicano: 'rey de la propaganda negra' y 'nuevo Goebbels del nazismo moderno'", sin duda, palabras algo duras para describir a cualquier persona, pero también indicadoras de que algo sucede con el personaje, dada la intensidad de los comentarios que genera, a favor o en contra.

La parte más rescatable del mencionado artículo (que se pasea por una gama de anécdotas no muy edificantes acerca del asesor político, puestas en circulación por algunos descontentos de su estilo gerencial) es la que traza el perfil del personaje. A continuación, un estracto del mismo:

“SI LO CUESTIONAN, ES POR SER EXITOSO”

...Juan Manuel Santos ha defendido el trabajo de JJ. Rendón y ha advertido que si de propaganda negra se trata, Rendón ha sido satanizado de forma exagerada y “los ataques obedecen a que ha sido muy exitoso”.

Juan Manuel Santos aclaró que su campaña no recurrirá a la propaganda sucia y que si el propósito de la recta final de la campaña es fortalecer la imagen del Partido de la U “quien mejor que la persona que ayudó a que, hace 4 años, un partido de la nada se erigiera como la máxima fuerza política”.



Santos también reivindicó el reciente éxito de Rendón en Honduras. Allí, recordó, no ha habido ningún tipo de ataque ni escándalo, solo el “reconocimiento y la admiración a una estrategia exitosa, en la que un candidato estaba en el 2 por ciento de popularidad y terminó ganando la Presidencia”.

Los medios de comunicación hondureños no registraron ningún escándalo durante la campaña (del actual Presidente Porfirio Lobo, asistido en su oportunidad por J.J. Rendón). Es más calificaron la labor de Rendón como la del “gran gurú” que movió los hilos adecuados para que Porfirio Lobo Sosa llegara a la Presidencia.

QUIÉN ES JJ RENDÓN

Juan José Rendón nació en 1964. Es psicólogo, comunicador y publicista, y se ha desempeñado en el manejo de la información para construir imágenes, tanto de productos políticos como comerciales.

Su actividad política tuvo reconocimiento desde finales de los años 80. Varias semblanzas que elogian su trabajo señalan de exitosa su intervención en la campaña presidencial de Carlos Andrés Pérez, en la que generó estrategias para promover el voto joven en 1987, o su manejo creativo y gerencial de Chiripa Publicidad, en 1993, que le procuró una victoria absoluta al Dr. Rafael Caldera, tal como se lee en la página www.jjrendon.net.

Pero quizás por su polémica labor muchos lo han tildado de ser desde agente encubierto de la CIA, hasta ser ficha de Fidel Castro. Ambos señalamientos los ha desmentido en numerosas entrevistas.

Sin embargo, quienes lo conocen aseguran que sus tendencias políticas están más enmarcadas hacia la derecha del espectro ideológico. O por lo menos, en ese lugar es donde se han ubicado la mayoría de sus clientes.



“A los estrategas políticos les encanta el triunfo y el dinero, valores más relacionadas con la derecha”, dice el consultor político John Álvarez quien conoció a Rendón hace tres años en un foro de mercadeo político en Ciudad de México. En ese evento, Rendón hablaba de su triunfo político en Colombia y se ufanaba de ser “sobreviviente” de una campaña en la que “la izquierda y la derecha se mataban en las calles”, una afirmación que fue controvertida por los colombianos que asistían al evento.

En la semblanza que ofrece en su página de internet, Rendón define que su “sigiloso proceder responde a una clara tendencia de respetar las normas establecidas en las contiendas que elige y su mejor táctica es esgrimir ideas pragmáticas que le aseguren el corte preciso a sus objetivos”.

Sin duda, una forma de contrarrestar los numerosos comentarios que genera su presencia detrás de determinada campaña política.

También se declara como el heredero o discípulo directo de Joseph Napolitan, la primera persona en la historia que fue llamado estratega político, de quien asegura, adaptó una especie de código ético de nueve puntos con los que envuelve su trabajo estratégico.

En ese manual, entre otras, asegura que “no incentivará el voto basado en: racismo, género, religión, intolerancia o ninguna forma de discriminación ilegal y, además, condenará a aquellos que usen esas prácticas” o que “se abstendrá de atacar a sus oponentes (o su grupo familiar) con acusaciones falsas o difusas, y hará todo lo que este a su alcance para prevenir que otros utilicen estas tácticas”.

Su estrategia también se mueve en “12 puntos de acción”. De estos hay algunos que destacan en su estrategia, como el manejo de crisis de opinión pública y la llamada clínica del rumor, la cual define el propio Rendón de la siguiente manera: “previendo medios críticos adversos a una personalidad pública o a un ente gubernamental, creamos un sistema preventivo para la desactivación o compensación de rumores que permite corregir situaciones desestabilizadoras”.



Rendón también sobresale por su particular personalidad, vive solo, trabaja mucho, escucha noticias las 24 horas del día y cultiva una vida espiritual basada en prácticas zen.

Y aunque en su propia página recomienda a sus clientes no resaltar la presencia del consultor “si esto es perjudicial para la campaña”, Rendón también se caracteriza porque su presencia nunca pasa inadvertida. Como seguramente pasará en Colombia en las actuales elecciones, donde a pocas horas de su llegada encendió todas las alarmas, más aún cuando el tema de la guerra sucia en la campaña ya dejó de ser un riesgo para convertirse en un hecho.

Un personaje muy controversial cuyas tácticas funcionan, dado el impresionante currículum de victorias electorales que posee en su haber. Más información sobre JJ Rendón en los siguientes artículos:

- "JJ Rendón en Venezuela" (¿Qué hizo el polémico publicista JJ Rendón, que asesora a Juan Manuel Santos, durante sus años de labor profesional en Venezuela?), en: http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=4275.
- "Soy frontal y crudamente sincero", entrevista a Rendón en la revista Playboy: http://jjrendon.com/entrevista_playboy.pdf.
- "J.J. Rendón, un periodista venezolano que hace historia y también las deshace", un perfil no muy halagüeño de Rendón en: http://angelmonagas.blog.com.es/2010/05/08/j-j-rendon-un-periodista-venezolano-que-hace-historia-y-tambien-las-deshace-8542963/.
- "Pasión Rendón", artículo publicado en el N° 241 de la Revista Exceso, disponible en la página http://jjrendon.com/.
- En la página oficial de Rendón & Asociados también se encuentra un perfil completo del personaje.

Perfiles gerenciales: Juan José Rendón (I)

Con el título de "La revista Diners hace un perfil de J.J. Rendón ¿Es un ángel o un demonio?", el diario digital Noticias 24 publicó el día de hoy un perfil del analista político venezolano Juan José Rendón (elaborado por la revista Diners), quien gozó de quince minutos de fama (o infamia) durante el referendo revocatorio del año 2004 al Presidente Hugo Chávez.

El artículo es realmente instructivo, no sólo por las luces que arroja sobre el misterioso personaje, sino también porque revela algunos datos valiosos acerca del estilo de gestión del asesor de varias de las campañas electorales más exitosas en los últimos tiempos en América Latina, entre las más sonadas, las de Juan Manuel Santos en Colombia y Porfirio Lobo en Honduras. En entregas sucesivas presentaremos diversos artículos que permitirán completar el perfil gerencial de este personaje, así como revisar algunas de sus tácticas. Veamos:

Diners explora al hombre detrás del mito, el venezolano cuyo nombre produce tanto respeto y curiosidad como resquemor y desprecio. Así es Jota Jota Rendón.

Hay frases que Jota Jota Rendón va soltando que definen pronto su carácter: no trabaja con perdedores. Entre sus habilidades está, precisamente, detectarlos. El poder no lo tiene él sino sus clientes. Su objetivo soñado es buscar que Hugo Chávez abandone la Presidencia de Venezuela en 2012.

Se sabe el estratega político más importante en América Latina. Las maniobras que generan él y sus colaboradores caben en una hoja de papel. Y una más, que no afirma, pero tampoco desmiente: ha llevado a la arena política el uso del rumor como arma eficaz para ganar las elecciones.

No son, sin embargo, las frases que diría un común mortal, cualquiera de nosotros. Las pronuncia el hombre que enseña a los más poderosos a aprovechar sus fortalezas y a ocultar sus debilidades, alguien que nunca expresa una palabra de más ni pierde la compostura a pesar de su origen y desparpajo caribeño, un asesor político que aunque siempre está dispuesto para el ataque, sabe hasta dónde llegar, que se rige por el código del “camino del guerrero”, que apela al coraje, la lealtad, la rectitud y el honor.

Un samurái vestido de negro permanente. Uno que reconoce haber perdido su fortuna en tres ocasiones y ser ahora sin embargo un hombre rico, cuya consultora se calcula que factura unos 45 millones de dólares al año.

LAS FRASES DE RENDÓN ESTÁN CARGADAS DE ORGULLO

Sus frases medidas avivan su figura. Y la engrandecen porque están cargadas de soberbia y de orgullo, de amor propio y de una superioridad que también le viene del hagakure, una explicación samurái en la que se dice que el camino se encuentra en la muerte, y que una vez que se acepta ese final ya no hay nada que temer. Jota Jota Rendón no teme las complicaciones de cada día.

Ni los ataques más directos que lanza y recibe. Es mas, con sus frases que suenan altaneras propicia la existencia de dos bandos: sus detractores, quienes lo ven como una encarnación moderna de Maquiavelo, un ser que ratifica aquello de que la política es el arte de lo posible y para quien el fin justifica todos los medios. Y sus admiradores, quienes lo reconocen como el legitimador de la estrategia, la comunicación y el mercadeo aplicados sin medias tintas a la política. Ser odiado y alabado engrandece su ego. Él se alimenta de ello.

Después de haber acertado con Juan Manuel Santos por vigésima tercera vez en su historial de campañas presidenciales, amén de innumerables consultorías prestadas a candidatos a gobernadores, alcaldes y legisladores a 1o largo y ancho del continente, la única arma que podría golpearlo es la indiferencia por parte del público.

Pero eso sería casi imposible. Porque a Rendón lo precede una fama de profesional implacable, dueño de metodologías poco ortodoxas y unos escrúpulos que lo llevan, en el terreno profesional, hasta los límites que marca la ley.

LAS ARMAS LEGALES, SUS PREDILECTAS

Él mismo lo dice: hasta el límite. Una expresión que es, a la vez, borrosa e indefinible. Pues se trata de los límites que deja abierta la bruma jurídica. Jota Jota Rendón –en la construcción del personaje que encarna decidió eliminar el Juan José original hace tiempo– apela a todos los recursos a su disposición para enfrentar las disputas y peleas que vive en la arena pública, y las armas legales están entre sus predilectas.

“Al bufete de abogados lo tengo aquí”, dice Rendón, con alguna sorna, aludiendo al hecho de que sus oficinas bogotanas las comparte con el estudio jurídico del no menos polémico abogado Abelardo de la Espriella, y al hecho de estar siempre dispuesto a llevar a juicio a aquellos contendores suyos que se salten los límites.

Ahora está de vuelta. Se avecinan las elecciones, y la estrategia que puso a andar al Partido de la U, en 2005, vuelve revitalizada de la mano del ex presidente Álvaro Uribe, para apoyar la campaña de Enrique Peñalosa a la Alcaldía de Bogotá.

LLEGÓ A LA POLÍTICA COLOMBIANA DE LA MANO DE ÁLVARO URIBE

Un dato clave: fue Uribe mismo quien lo introdujo en las altas esferas políticas colombianas. Además, JJ respaldará los lineamientos del Partido de la U y asesorará a UN extrapartidario: el candidato a la Alcaldía de Medellín Luis Pérez, por razones más emparentadas con el honor y lo códigos.

El también publicista y asesor político Angel Beccassino trabajaba junto con Luis Pérez en las elecciones pasadas, y su candidato iba disparado. “Era un hecho que ganaba, pero no se muy bien qué pasó y en cuestión de 3 o 4 días todo cambió y se dio vuelta la torta. En ese manejo estaba metido J. Él, después, se sintió culpable de haberle hecho eso a Pérez, a quien considera un buen candidato, alguien que ha tenido que luchar contra una imagen negativa”. En una suerte de reivindicación, lo está asesorando ahora, según él, sin costo.

Así que apoya aquello en lo que cree. Y actúa como un jugador bien entrenado, seguro de que cuenta con el arsenal necesario para ganar en las contiendas largas, y cuya figura, discutida y controversial, les ayuda a sus clientes –candidatos a disminuir la presión-. Él no sólo interviene en la estrategia política, sino que es parte integral de ese ajedrez. Una pieza más, decisiva y a veces también protagónica. Y cuyas palabras aseguran repercusión.

Por eso, también lo define lo que escribe. Una ojeada a la cuenta de Twitter da una idea más redonda de su figura. Se pueden encontrar desde enconadas batallas dialécticas –incluso filosóficas- hasta quienes proponen al asesor bajar al territorio del insulto llano y ramplón. Los trinos de Rendón normalmente tienen altura pero no son menos lacerantes. Como que reenvía, en el que retoma una frase de Isaac Asimov: “Nunca dejes que la moral te impida hacer lo que está bien”. Y otra de Oscar Wilde: “La moralidad es simplemente una actitud que adoptamos hacia las personas que personalmente no nos gustan”.

Lo define por igual lo que proyecta al público. Alguna vez director de teatro universitario y de documentales institucionales, presentó este año su documental en ingles Here Comes the Wolf (Aquí viene el lobo), en el que la voz de Andy García narra cómo la pandemia del virus AH1N1 fue un engaño en el que todos cayeron y los medios contribuyeron a difundir.

UNA FACETA OCULTA: ESCRIBE POESÍA

Rendón, como director, plantea que fue un gran negocio para la venta de vacunas. Lo dice alguien que sabe, y en cuya alma subyace una faceta de periodista que ama la denuncia. Su productora Get Real Films, con base en Estados Unidos, busca generar contenidos que despierten la conciencia y después liberar las licencias para que la gente los vea con libertad. Aunque oculta bien su amor por escribir poesía, quizás ese gusto de dar sin cobrar a cambio sea uno de sus poco desvíos poéticos revelados en públicos.

Quizás por esos atisbos, personas como la periodista María Jimena Duzán, sea una de las que ha cambiado su opinión sobre Rendón. “No creo que la guerra sucia sea un invento suyo. Él no se inventa a nuestros políticos. Están demonizando a este hombre y resulta que la política en Colombia ya es lo suficientemente corrupta desde hace mucho. Él es un tipo muy inteligente, muy hábil, con un gran sentido del humor. Se ha sobredimensionado su figura”, opina Duzán.

Formado como publicista y psicólogo clínico –profesiones que efectivamente ejerció-, Rendón es un heterodoxo y alguien que ha abrevado en fuentes diversas como el zen y el deporte. Fue un nerd en extremo en su infancia, y que antes de los 10 años ya había leído los clásicos rusos de Fiodor Dostoievski y Maximo Gorki, y Los Miserables de Víctor Hugo.

Entre sus travesuras se cuenta un llamado telefónico a Jorge Luis Borges quien desde Buenos Aires recitó su poema El Reloj de Arena al azorado caraqueño quinceañero. “Colgué como una niña”, recuerda. Fue actor infantil de telenovelas entre los 8 y loS 12 años y campeón de tiro olímpico con pistola entre los 9 y los 26.

AMOR POR LA CULTURA ORIENTAL

En esa época, cuando se concentraba en el objetivo, descubrió que disparar bien exigía un alto nivel de atención y un gran domino del cuerpo, pero además una conciencia en los estático, mucho más difícil que la conciencia en el movimiento. Y autocontrol. “Un buen tirador controla las suprarrenales, las endorfinas, el dolor”, recuerda.

De eso a la cultura japonesa había un paso. Su entrada en el mundo de la meditación se dio cuando buscaba un equilibrio corporal que le permitiera mejorar su técnica en el tiro. Luego llegaron el budismo zen y las artes marciales, la fascinación por los samuráis y por las múltiples manifestaciones de la cultura oriental. Y de allí a la política había otro paso: convertir aquellas técnicas en lucha política y hacer de su trabajo un verdadero ritual del más alto nivel espiritual, pero con armas terrenales.

Eso, aplicado a los tiempos actuales le implica no intervenir en licitaciones públicas o acuerdos para contratación directa, no ejercer el tráfico de influencias, pero si darse ciertas licencias.

Como los cigarrillos, que fuma lentamente y acaba por la mitad, en las oficinas en las que se dispersan máscaras y piezas de arte oriental, y donde es preciso entrar descalzo. Es una concesión a la nostalgia, porque se trata de una marca de tabaco inconfundiblemente venezolana. En su oficina en Bogotá, entre espadas y armaduras samuráis y citas de EL ARTE DE LA GUERRA, Rendón hace ese paréntesis a la ortodoxia budista. Una concesión que también resulta un cable a tierra en su condición de exiliado. El tema político es insoslayable para él y Hugo Chávez visita su charla.
(...)
Alejandra Cárdenas, su asistente personal, una joven politóloga, confirma que duerme poco. “Uno al inicio cree que es complicado, pero mientras tenga su café y sus cigarrillos, es un hombre sencillo”. Lo que si es cierto es que el halo que lo rodea inspira al misterio, y que quienes superan esa especie de barrera se encuentran a alguien que apela al humor y regala libros. “No se va a meter a cambiar la forma de ser: más que un experto en estrategias es experto en cambiar vidas”, afirma Alejandra.

A pesar de que genera odios y reacciona con fuerza, no alberga el odio dentro de sí y hace el ejercicio de comprender a quienes los vituperan. Workaholic confeso, uno tiene inconveniente en trabajar 3 y 4 días seguidos, prácticamente sin dormir y apenas comiendo.

ES SENSIBLE Y NOBLE, DICEN SUS MÁS CERCANOS

Monopoliza la palabra y sus líneas de pensamiento se disparan en diferentes direcciones que luego vuelven a encontrarse en el grueso hilo de su conversación. Su amigo, el publicista Cristian Toro, da fe de sus maratónicas jornadas. “Trabaja como una maquina que vive a punta de adrenalina. A veces no come y se destaca por su memoria prodigiosa”.

Sus más cercanos expresan que es sensible y noble, y un crítico notable que habla directo y con crudeza. Un profesional en su campo.

Juan Gossain, que lo conoce desde que el asesor vino para la campaña de la primera reelección de Uribe, cuenta: “lo que la gente no sabe es que, entre otras cosas, Rendón es un músico frustrado y un compositor secreto de vallenatos”. En opinión del ex presidente y director de Noticias de RCN Francisco Santos, Rendón es un ganador.

“Un tipo chévere, muy inteligente, eso sí, algo extraño”. Con él coincide Vladdo, quien define al estratega como alguien “reservado en muchos temas” y una persona “misteriosa”. Para el caricaturista, aun en la divergencia, los diálogos entre ambos siempre se han dado con profundo respeto por las opiniones del otro.

Es mas, para Vladdo es injustificado que se cuestione la participación de Rendón. “Acá Somos de doble faz, y las cosas deben llamarse por su nombre. En política todo es válido y uno debe actuar sin piedad, más si a uno le dan papaya… y Jota Jota Rendón es un tipo con experiencia, no se pone con miramientos: va directo a la yugular”. Ahora, está empecinado en dejar huella a través de una generación de relevo y por eso le apuesta a Washington, pensando en el voto latino de 2016, cuando los hispanoparlantes serán un tercio de los votantes de Estados Unidos.

También quiere manejar crisis de celebridades con Schwarzenegger. Esa obsesión por seguir avanzando se la debe a su paciencia. Y a su otro código inconfeso en la vida: el poder.

Juan Gossaín recuerda una apasionante discusión que mantuvieron tiempo atrás, en Cartagena. “Yo le dije que lo que él llama ‘pragmatismo de la política’, en verdad se llama ‘cinismo’. Rendón me replicó diciendo que son la misma cosa. Su tesis, que defiende con vehemencia, es que en una campaña se puede hacer de todo, con tal de ganar, excepto lo que está prohibido por la ley... Yo le dije que hay una ley que no está escrita, la de los principios, que es la ética. Es allí donde él dice que la ética no es para los políticos, sino para los filósofos. Recordé de inmediato una frase terrible de Maquiavelo: No se puede olvidar que el objetivo de la política no es la moral, sino el poder. Le dije que por eso yo no soy político. Y él, sonriendo, me dijo que por eso él no es periodista”.

Por Juan Santacruz / Revista Diners

Gestión al estilo alemán (II)

Los gerentes alemanes son extraídos en gran medida de los cuadros de ingenieros y técnicos, más que de los fabricantes, diseñadores o prestadores de servicios, aunque cada vez más los no ingenieros han alcanzado la cima en años recientes. Los gerentes alemanes son mejor pagados que otros europeos (exceptuando los suizos), pero en promedio reciben 2/3 de los ingresos que sus contrapartes americanos aspiran. Por el hecho de que los gerentes usualmente permanecen en una sola firma a lo largo de sus carreras, escalando lentamente todos los rangos, no necesitan un resultado final rápidamente. Los gerentes no necesitan preocuparse acerca de cómo sus carreras podrían verse afectadas por el progreso (o su ausencia) de una compañía o una división cada año, mucho menos cada trimestre.

El sistema fiscal alemán también induce a la gerencia a una planificación de largo plazo. La legislación tributaria y las prácticas contables permiten a las firmas destinar sumas considerables a las reservas. Las normas sobre el impuesto a la renta exoneran a los ingresos procedentes de las ganancias de capital si los bienes se mantienen más de seis meses o, en el caso de las propiedades inmobiliarias, por más de dos años.

Debido a que la gerencia no se ha considerado en Alemania una ciencia autónoma, hasta los años 80 fue muy raro conseguir cursos en técnicas de gestión como aquellos que se imparten en las Escuelas de Gerencia de los Estados Unidos. Los alemanes creían que la gerencia como disciplina separada generaba egoísmo, deslealtad, maniobras burocráticas, pensamiento cortoplacista y una peligrosa tendencia a descuidar la producción de calidad. En lugar de eso, los cursos en las universidades alemanas se concentraban más en la administración de negocios o Betriebswirtschaft ("gestión empresarial" o "económica"), produciendo el grado de Betriebswirt ("economista"). A pesar de eso, durante los años 80 (en realidad, a partir de los años 70) se establecieron dos escuelas de Administración de Negocios en Alemania Occidental: la Hochschule für Unternehmensführung (Academia de Gerencia) y la European Business School, pero su enseñanza es tal, que refuerzan, en lugar de anular, las formas alemanas tradicionales de gestión.

De todo este compendio de prácticas de negocios surge lo que puede calificarse como un "estilo alemán de gestión", con las siguientes características: colegiado, consensual, orientado al producto (y a la calidad), conciente de la exportación, leal a la compañía y comprometido con sus perspectivas a largo plazo. Podría colegirse de esto que el sistema alemán sofoca los cambios, porque no es innovador, agresivo u orientado a los resultados como el estilo gerencial de los Estados Unidos. Sin embargo, esto sería incorrecto, pues el cambio puede y tiene lugar. Empero, ocurre gradualmente, no siempre de forma obvia, bajo los lemas de estabilidad y permanencia, con el menor trastorno posible y a menudo bajo presiones competitivas del extranjero. Los mismos gerentes alemanes ocasionalmente especulan que el cambio podría llegar muy lentamente, pero no están seguros sobre alterar el sistema (o cómo hacerlo) y su estructura de incentivos.

Fuente: http://www.germanculture.com.ua/library/facts/bl_business_culture.htm

Gestión al estilo alemán (I)

Los alemanes tienen un estilo y una cultura de gestión distintivos, que han desarrollado a lo largo de los siglos y que se ha consolidado desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Como muchas cosas alemanas, se remonta a la tradición medieval del gremio y del comerciante, pero también posee un alto sentido del futuro y del largo plazo.

El estilo alemán de competencia es riguroso pero no ruinoso. Aunque las compañías pueden competir para el mismo mercado, como lo hacen Daimler-Benz y BMW, prefieren buscar una cuota de mercado en lugar de aspirar a su dominio. Muchos compiten por un lugar específico. Las compañías alemanas desdeñan la competencia del precio, practicándola solamente cuando es necesario (como en la venta de materiales a granel -productos químicos o el acero-). En lugar de eso, se aferran a lo que describen como "Leistungswettbewerb", competencia en base a la excelencia en sus productos y servicios.

El gerente alemán se concentra intensamente en dos objetivos: la calidad del producto y la calidad del servicio. Desea que su compañía sea la mejor y que tenga los mejores productos. El gerente y su equipo entero están fuertemente orientados al producto, confiados en que un buen producto se vende a sí mismo. Pero también le da un gran valor a la satisfacción del cliente y están siempre dispuestos a elaborar un producto a la medida para satisfacer los deseos de aquél. Los santos y señas para la mayoría de los gerentes y las compañías alemanas son la calidad, la sensibilidad, el esmero y el seguimiento (follow-up).

La orientación del producto generalmente también significa la orientación de la producción. La mayoría de los gerentes alemanes, incluso de los niveles superiores, conocen sus cadenas de producción. Siguen los métodos de producción de cerca y conocen profundamente sus bases. No entienden a los gerentes de Estados Unidos, que sólo desean ver los estados financieros y los resultados finales, en lugar de inspeccionar los procesos de producción de una planta. El gerente alemán cree profundamente que una buena línea de producción y un producto de buena calidad harán más por los resultados que cualquier otra cosa. Las relaciones entre los gerentes y los trabajadores son a menudo muy estrechas, porque ambos piensan que trabajan juntos para crear un buen producto.

Si es que hay un tercer objetivo, más allá de la calidad y el servicio, es la cooperación (o al menos la coordinación) con el gobierno. La industria alemana trabaja estrechamente con el gobierno, es sensible a los estándares, políticas y regulaciones gubernamentales. Virtualmente todos los productos alemanes están sujetos a normas (la Norma Industrial Alemana -Deutsche Industrie Normen o DIN-), establecidas mediante consultas entre la industria y el gobierno, pero con una fuerte participación de asociaciones de gestión, cámaras de comercio y los sindicatos. Como resultado de estas prácticas, el concepto de iniciativa privada operando en un marco público se encuentra firmemente incrustado en la conciencia de los gerentes alemanes.

Fuente: http://www.germanculture.com.ua/library/facts/bl_business_culture.htm

Más de Bernardo Kliksberg: Cómo combatir el crimen en América Latina

En la entrada anterior publiqué una entrevista no muy reciente realizada a Bernardo Kliksberg, el economista argentino (en realidad es algo más -y mejor- que un economista) que ha impulsado las nociones de Gerencia Social, Responsabilidad Social de las Empresas y la idea de un mundo empresarial, político y social más humano, ético, equitativo. Sus puntos de vista no dejan de ser interesantes y es útil su lectura por toda la reflexión que genera, amén de los cambios que ésta puede impulsar.

Seguidamente presento un artículo escrito por Kliksberg que no se refiere a la economía, sino a una problemática social que cobra cada vez mayor interés para Latinoamérica (y muy particularmente, para Venezuela): el tema de la inseguridad ciudadana y el auge de la delincuencia, que está tomando un cariz muy preocupante en nuestro medio. El pensador argentino expone las causas más profundas en el desarrollo de este fenómeno y cuáles pueden ser las soluciones más eficaces para hacerle frente, las cuales son, como es de esperar, una síntesis de sentido común y de experiencias exitosas. Veamos:

CÓMO COMBATIR EL CRIMEN EN AMÉRICA LATINA

Los latinoamericanos quieren una respuesta a la inseguridad ciudadana. Y con toda razón. La tasa de criminalidad ha ascendido un 40 por ciento en la última década. El número de homicidios es de 40 cada 100.000 habitantes de población por año. Es la segunda región con más criminalidad del planeta. Buena parte de la población tiene ya la experiencia de haber sido objeto de algún delito.

Existe un acuerdo colectivo en que se debe combatir la delincuencia. Pero… ¿cómo se hace?

Una problemática compleja
El tema es de gran complejidad. El enfoque que ha prevalecido en amplios sectores de la sociedad hasta ahora se ha orientado a exigir a las autoridades hacer más de lo mismo. Eso significa, entre otros aspectos, tratar de reforzar y ampliar el sistema policial, dar mayor discrecionalidad a la policía, penar las formas más primarias de delito, aumentar las penas, bajar la edad de imputabilidad para poder meter presos a los niños y adolescentes, y hay quienes reclaman poder encarcelar a los padres de los niños delincuentes.

Las iglesias, las organizaciones de derechos humanos, asociaciones de juristas, han reclamado que muchas de estas medidas violan la legislación internacional, los tratados mundiales firmados, y en definitiva normas éticas básicas, como el mensaje bíblico de que se deben hacer todos los esfuerzos por recuperar a los que se salen del camino.

Respuestas contraproducentes
Pero hay otra pregunta adicional. El enfoque puramente represivo ha demostrado ser muy ineficiente. En Centroamérica algunos líderes políticos resolvieron aplicarlo a fondo en los últimos años frente al crecimiento de las maras, peligrosos grupos de jóvenes delincuentes. Esa estrategia gana votos a corto plazo ante la legítima desesperación ciudadana, pero, ¿responde al interés colectivo?

No parece. El número de miembros de las maras sigue creciendo. Se estima en 100 mil individuos en Honduras, otros 100 mil en Guatemala, cifras aún mayores en El Salvador. En este último país se aplicó en los últimos años la mano dura, y ante sus limitados resultados la súper mano dura. Se llegó a poner fuera de la ley en varios países a los jóvenes que tuvieran tatuajes, porque las maras los utilizan. Nada de todo ello logró hacer bajar las tasas delincuenciales. Lo más probable es que quienes han creído que este era el camino más adecuando tengan que responder ante sociedades cada vez más preocupadas por el fenómeno.

La mano dura que genera más violencia
Veinte prominentes organizaciones sociales de la sociedad civil han dicho recientemente: los planes de mano dura y las leyes antimaras violan normas de las constituciones, la Convención de los Derechos del Niño, y Tratados internacionales... y son ineficaces. No han reducido los índices de violencia y de criminalidad, por el contrario generan más violencia.

Brasil, con cifras graves de delito, subió progresivamente el gasto en seguridad pública y privada. En 2001 representaba el 10,3 por ciento del Producto Bruto --según estudios del BID--, el equivalente al Producto Bruto anual de Chile. Brasil gasta un Chile completo anual en represión. Sin embargo, esa estrategia no mejoró la situación del país. En México, el gasto en seguridad pública subió en 3.000 millones de dólares entre 2000 y 2004. A pesar de ello, el delito siguió creciendo.

Renovar la lógica del debate
Parece haber llegado la hora de renovar la lógica del debate. Dejar de analizar este tema como una cuestión sólo policial, en donde la discusión es qué nuevo tipo de endurecimiento se adopta.

Eso no va más. No está generando buenos resultados. El único efecto práctico es que aumenta aceleradamente la población de jóvenes en las cárceles. Como son a su vez verdaderos infiernos, se convierten en una incubadora de nuevos crímenes.

Louis Wacquant señala en su agudo libro Las cárceles de la miseria que no hay correlación estadística entre aumentar el número de presos jóvenes y la reducción del delito a mediano y largo plazo. No afecta sus causas estructurales.

Pero existe otro camino. Algunas de las ciudades con mejores resultados del mundo lo están aplicando. Por un lado hay que distinguir diversos tipos de criminalidad. La sociedad tiene que defenderse vigorosamente frente al crimen organizado, los grupos de narcotráfico, las bandas del secuestro y las mafias. Todo el peso de la ley sobre ellos. Pero hay una inmensa criminalidad de jóvenes que se inician con delitos menores, o ingiriendo drogas, y después pueden ir mucho más lejos. Hay que preguntarles: ¿por qué lo hacen?

La desocupación juvenil
Hay extensa investigación al respecto, de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), UNESCO, UNICEF, y muchas otras fuentes. Por lo menos tres grandes causas inciden.

En primer lugar, la desocupación juvenil. Excede el 20 por ciento en todas las grandes ciudades de América Latina. Hay un ejército gigantesco de millones de jóvenes que han debido desertar del sistema educativo, por pobreza, y están fuera del mercado de trabajo.

El 25 por ciento de los jóvenes latinoamericanos está en esa situación. Están fuera de todo, desesperados, son vulnerables y carne de cañón para el crimen organizado.

La desarticulación de la familia
En segundo lugar, la desarticulación de la familia. Los estudios son concluyentes. Si la familia funciona bien y entrega los códigos éticos, es ejemplo de conducta cotidiana, y tutorea a los jóvenes desde el amor, previniendo la criminalidad. Nadie más puede hacerlo así. En efecto, en diversos países (como Estados Unidos y Uruguay) los estudios muestran que dos tercios de los delincuentes jóvenes vienen de familias desarticuladas.

La tercera causa es la baja educación. Sobre 40.000 presos en las cárceles argentinas, sólo el 5 por ciento había terminado la secundaria o la Universidad (según cifras del Ministerio de Educación argentino de 2004).

Es necesario enfrentar el crimen organizado. Pero al mismo tiempo, hay que romper con el enfoque únicamente policial de un asunto muy grave.

Estados Unidos sigue otro camino
Mientras que muchos en América Latina intentan convencer a la opinión pública de la necesidad de una mano más dura -e invocan a supuestas experiencias estadounidenses- lo cierto es que en Estados Unidos se están dando fuertes tendencias inversas. El aumento de la población carcelaria y de las sentencias ha llevado a una inflación fenomenal del gasto en prisiones y juzgados (un 154 por ciento en los últimos 20 años).

En 2001, los distintos Estados del país gastaban tanto en ese rubro como todo lo que gastaba en salud pública y hospitales. Según indica el New York Times, ante los escasos resultados de este enfoque y asustados por la tendencia de la sangría, más de la mitad de los Estados han tomado medidas legislativas para modificar las leyes duras que aprobaron en los noventa. En el campo de la drogadicción hay en Estados Unidos una presión creciente por suplantar prisión por tratamientos.

Causas profundas
El 73 por ciento de los ciudadanos de Maryland, por ejemplo, uno de los estados que cambió su legislación en tal sentido, consideran que el tratamiento es un camino mejor que la prisión para parar el uso de la droga. Se estima que cada dólar gastado en rehabilitación de drogadictos genera 8 dólares de beneficios, por su incidencia en el descenso de la criminalidad y el aumento de la productividad.

Para reducir la criminalidad en América Latina hay que actuar sobre las causas profundas. Es necesario crear empleo para jóvenes a gran escala. Una gran alianza entre política pública y empresa privada al respecto puede aportar mucho. Al mismo tiempo, hay que proteger la familia, en serio, con medidas de fondo.

Invertir en educación
Por otra parte, la opinión pública debe respaldar vigorosamente el aumento de la inversión en educación. La decisión de llevarla al 6 por ciento del Producto Bruto para 2010 es una de las mejores inversiones que puede hacer una sociedad para enfrentar de verdad el problema de la delincuencia.

UNICEF concluye sobre las maras centroamericanas que el tema no puede ser visto sólo como un problema de seguridad.

En la misma dirección, el presidente argentino Néstor Kirchner ha advertido estos días -en un país alarmado por el problema de la inseguridad- que la seguridad no se construye con un palo en la mano.

Cambiar el disco duro
La seguridad es un camino a construir colectivamente en una región que ha visto crecer a niveles inéditos el desempleo y la exclusión social en los años noventa, y generó tasas de desempleo y pobreza juvenil récord (en diciembre de 2002, el 75 por ciento de los jóvenes argentinos menores de 18 años eran pobres).

Por esta razón, hay que mejorar los instrumentos de lucha contra el crimen organizado, como la policía y la justicia. Pero según la encuesta Latinobarometro, dos tercios de los latinoamericanos desconfían de la policía y en muchos casos la ven como parte del problema.

No podrá haber más dilaciones, ni vueltas: hay que abrir oportunidades a los jóvenes, fortalecer la familia -que es la mayor unidad preventora del delito con la que cuenta la sociedad- y brindar educación a todos.

Para empezar, hay que cambiar el disco duro mental sobre la criminalidad, y mejorar la calidad del debate.

Conclusiones y reflexiones (para "mejorar el debate"):

a) La mano dura debe mantenerse para cierto y determinado tipo de delitos, como las distintas modalidades de la Delincuencia Organizada y el Tráfico de Drogas. Pero como respuesta generalizada al fenómeno del aumento de la inseguridad no es más que un exabrupto.

b) Las causas profundas del aumento de la delincuencia juvenil son el desempleo, la desarticulación familiar y la falta de educación. Toda política que pretenda hacerle frente a este problema debe considerar como sus objetivos primordiales, en consecuencia, brindar una asistencia especial a la juventud (particularmente a la que se encuentre en un estado de mayor vulnerabilidad), promover la integración familiar y, por supuesto, aumentar y mejorar la calidad de la educación.

c) ¿Cuál educación debe mejorarse? No puede ser otra que aquella que representa la labor primordial del Estado en la materia: la básica, es decir, aquella que alcanza a la mayor cantidad de gente y en la edad más crítica: la infancia y la adolescencia. Ello sin menoscabo de proteger la educación más importante: aquella enfocada en los valores y que sólo puede impartirse en familia.

d) Las medidas de menor impacto económico y humano para la sociedad, aquellas que apuntan a la rehabilitación, el tratamiento, la recuperación, la reinserción del ciudadano que ha incidido en delitos leves (ojo: no en los que atentan gravemente contra la sociedad) deben aplicarse con un criterio amplio y flexible, pero a la vez prudente.

Viejo, pero bueno: entrevista a Bernardo Kliksberg

La corrupción cero no vale para América latina, es necesaria una economía ética

Por R. Fraguas

El economista, sociólogo y administrativista argentino Bernardo Kliksberg visita España para presentar en el Instituto Nacional de la Administración Pública su libro Más ética, más desarrollo, con cinco ediciones en su país desde su primera impresión en mayo de 2004. En él compendia su teorización sobre la gestión social aplicada a la lucha contra la pobreza, señaladamente en América Latina. Allí ha colaborado con presidentes como el argentino Néstor Kirchner, el brasileño Luis Inacio Lula da Silva o Oscar Berger presidente de Guatemala. Kliksberg, judío hijo de padres polacos, es autor de 41 libros difundidas internacionalmente y traducidas siete idioomas, más que versan sobre desarrollo, capital social y alta gerencia, entre otras materias, cuyo denominador común es, según su enfoque, la aplicación a la economía de pautas éticas que la conviertan en humanamente eficiente. Es doctor honoris causa por numerosas universidades de todo el mundo.

¿Cómo explica los profundos cambios electorales experimentados en el último lustro en América Latina?
Los ciudadanos latinoamericanos muestran sed de ética, el anhelo de una nueva moral pública que sobrepase la meta de corrupción cero y que les procure una sociedad más rica, justa y participativa. Los cambios que contemplamos obedecen más que a carismas personales, al surgimiento de una nueva sensibilidad política ciudadana que demanda un nuevo estilo de liderazgo y de desarrollo, como vemos en Brasil, Chile, Bolivia, Uruguay y Argentina.

¿Cree que estos cambios han sido posibles porque Estados Unidos se hallaba involucrado en una guerra lejana como la de Irak o bien obedecen a otras causas?
Creo que no. Se venían incubando desde tiempo atrás en numerosos países cuyas sociedades se desencantaron ante las fórmulas económicas aplicadas en los años 90 y que, a la postre, generaron más sufrimiento social y más pobreza.

¿En qué consiste ese nuevo estilo de desarrollo y de liderazgo?
Durante años se pensaba que América Latina mostraba pobreza y desigualdad. Pero la ecuación es otra. Una causa central de la pobreza es la desigualdad. América Latina es pobre porque es desigual. El 10% más rico tiene el 48% del producto interior bruto y el 10% sólo el 1,6%. Es la peor brecha social del planeta.

Para evitar que la generación de riqueza reproduzca la desigualdad social, ¿qué propone?
No hay riqueza posible si hay desigualdad y exclusión, porque ésta debilita la cohesión social que es imprescindible para el desarrollo. Proponemos una economía donde todos puedan ser productores y consumidores.

En numerosas ocasiones, a usted le han pedido consejo altos dignatarios de estos países. ¿Cuál es el tipo de consejo que le ha sido pedido?
El más generalizado concernía a cómo enfrentar la pobreza.

¿Qué proponía usted?
La ecuación pasa por que el Estado dé la cara con políticas públicas activas y muy bien gestionadas, no espere a que los pobres escriban en un formulario lo que les sucede. Y que lo haga en alianza con empresas privadas socialmente responsables y con la sociedad civil. Así por ejemplo, el voluntariado genera en los países desarrollados el 5% del producto interior bruto y tiene enormes potencialidades en América Latina, que la acción pública debe estimular. Como colofón, propongo una gestión social de excelencia.

¿No es esa, precisamente, la actividad que corresponde desplegar a los políticos?
La política fija y atiende a los interese colectivos y establece las prioridades y las metas. Esa es su esfera de legítima actuación. Pero la gerencia social diseña los instrumentos para aplicarlas y generar la articulación entre el Estado y otros actores sociales y estimula la participación y el crecimiento del capital social de las comunidades pobres.

Los gestores sociales ¿son técnicos, pues?
Sí. Pero su proceder ha de verse guiado por valores éticos. Normalmente, han sido las religiones las que han hegemonizado la producción de moralidad, de eticidad... La ética es la característica más singular del género humano. En todas las civilizaciones y culturas hay un fondo común que señala que la ética es el elemento fundante de la vida. Demostrar que uno es bueno a veces tiene muy poco que ver con hacer el bien. Los orientales dicen que quien regala una flor se queda con la fragancia del perfume en la mano. En el Antiguo Testamento se destaca que quien ayuda a otro se ayuda a sí mismo. Y Maimónides, uno de los pensadores judíos más ilustres de la historia nacido en España, que la escala de la bondad crecía a medida que aumentaba el anonimato de quien ejercía el bien. Más recientemente, un reconocido biólogo chileno, Humberto Maturana, decía que biológicamente el ser humano es un ser amoroso, nacido para el amor.

¿Cree aplicable este principio a la vida social?
Soy optimista, el ser humano tiene un anhelo natural de justicia y equidad y paz. Es interesante que la palabra que utiliza Maimónides para denominar a la solidaridad con los pobres es tzedaká, un vocablo hebreo que significa hacer justicia. Porque la pobreza en el fondo es una violación brutal de los derechos humanos más básicos.

¿Cuál es el mensaje central de su obra?
América Latina es potencialmente muy rica, pero sufre niveles de pobreza y desigualdad éticamente inadmisibles. Por consiguiente, una sociedad más igualitaria, que solo puede edificarse aplicando una economía con rostro humano, creará condiciones para un desarrollo sostenible dignificando e incluyendo a todos.

Buenas noticias: Planta procesadora de aceite de girasol anuncia proyectos para aumentar su producción

Oleaginosas Industriales (OLEICA), empresa creada a principios de la década de los noventa por iniciativa de productores de la región centro occidental de Venezuela, agrupados en la Asociación Nacional de Cultivadores de Algodón (ANCA), ente que desde el comienzo le dio apoyo financiero, anunció que espera elevar su capacidad de extracción y refinación de aceite de girasol, a fin de aprovechar el incremento del cultivo de la planta en el país.

Según informó Fernando Montenegro, vicepresidente de la empresa, en entrevista concedida a la periodita Katiuska Hernández del diario El Nacional(*), uno de los objetivos es la reducción de la dependencia del país de la importación de grasas crudas, principalmente de aceite de girasol. En efecto, ante el incremento del consumo doméstico de este rubro, existe un nicho que puede ser aprovechado por la empresa para expandir su producción, lo que permitiría lograr ese objetivo:

Oleica es una empresa creada por productores. Hay 1.200 agricultores que entregan la cosecha de girasol a la planta y de esa manera se garantiza la actividad. Estamos consolidando la producción al punto de que todo el girasol que se siembra en los campos de (los estados) Barinas y Portuguesa se procesa y se envasa en la planta de OLEICA en Portuguesa, lo que da un valor agregado a la producción primaria.

Se espera que en el 2011 se incremente en Venezuela la superficie sembrada de girasol hasta llegar a unas 100.000 hectáreas (de los cuales 25.000 corresponderían a productores agrupados en la ANCA), aumentando la disponibilidad de materia prima destinada a la producción de aceite.

La capacidad de extracción actual de la planta de OLEICA es de 150 toneladas diarias de aceite (para un promedio de 3.600 toneladas mensuales), existiendo planes de ampliarla a 400 toneladas, lo que significaría un incremento de 166,6%. Entre los programas llevados a cabo se encuentran el remozamiento y actualización de los equipos para hacer más eficiente la producción de aceite crudo de girasol. El objetivo es aumentarla a 7000 toneladas mensuales en año y medio (un 94,4%), para abastecer al mercado nacional.

Otro proyecto de la empresa es aumentar la producción de aceite de soya, aprovechando la siembra de esta oleaginosa en el oriente del país, ya que sólo hay dos plantas procesadoras.

Lo más notable es que la empresa pertenece a los mismos productores, que actualmente son aproximadamente unos 250 socios (pequeños y medianos agricultores del centro-occidente: Barinas, Cojedes y Portuguesa), lo que garantiza el suministro constante de materia prima nacional y abarata los costos finales para el consumidor. Es un bello ejemplo de "economía social", que se hace más patente con los proyectos de responsabilidad social de la empresa en el área educativa, deportiva y sanitaria.

De estos programas quiero destacar, por una inclinación muy personal, el de corte ambiental: la siembra de más de 600 árboles en el parque Mitar Nakichenovich del municipio Arauca del estado Portuguesa.

La economía actual, aparentemente signada por crisis y desesperanza, necesita más ejemplos de empresas como ésta, en la que se ensayen nuevos modos de producción, con inclinación por la eficiencia, el abaratamiento de costos y la calidad del producto, pero también con sensibilidad por el medio y la sociedad. Un caso evidente de gestión inteligente, digno de emular por la gente emprendedora y perseverante del país y de cualquier parte del mundo.

(*) Katiuska Hernández: "Oleica aumentará procesamiento de aceite de girasol". El Nacional, 5 de octubre de 2011, cuerpo "Estrategia", p. 3.

WSJ: Una ciudad más verde está al alcance

El Wall Street Journal recientemente ha venido publicando una serie de artículos periodísticos relacionados con el ambientalismo y el tan en boga tema "verde". Seguidamente reproduzco uno del autor Michael Totti, en el cual, a través de un ejercicio cercano a la ciencia ficción, revisa las nuevas ideas para las ciudades ecológicas. Veamos:

Pueden las ciudades ser parte de la solución medioambiental en lugar de ser parte del problema?

La pregunta no es infundada. Se prevé que la población urbana aumente en todo el mundo en los próximos 20 años a 5.000 millones de personas frente a los 3.000 millones actuales. Si la tasa de urbanización actual se mantiene, las ciudades representarán casi 75% de la demanda de energía mundial para 2030. La mayoría del incremento provendrá de países de rápido desarrollo como China e India.

Entonces, las ciudades no tendrán que volverse un poco más verdes, tendrán que ser replanteadas desde sus cimientos. La meta es crear ambientes compactos que requieran menos recursos y saquen el mayor provecho de la tierra, el agua y la energía que usan.

En los últimos años, la idea de que las ciudades son modelos de una virtud ecológica comenzó a tomar impulso. Los habitantes de grandes urbes suelen caminar más y conducir menos que quienes viven en los suburbios, y el desarrollo denso alienta el uso del transporte público, entre otros.

A partir de estas fortalezas, los planificadores y desarrolladores idean soluciones innovadoras para hacer frente a las necesidades futuras de energía, agua, transporte y salubridad de los habitantes urbanos.

Algunas mejoras son muy fáciles, como adoptar bombillas LED de uso eficiente de energía en edificios y calles, o crear ciclorrutas. Otras son más ambiciosas y requieren construir o incluso reconstruir grandes partes de la infraestructura urbana.

Algunos de los proyectos ambiciosos —y la mayor fuente de ideas innovadoras— son las decenas de desarrollos de "ciudades ecológicas" que se están implementando o planeando alrededor del mundo, como el Distrito Empresarial Internacional Songdo de Incheon, Corea del Sur. Las iniciativas ecológicas también aparecen en grandes ciudades, como Chicago, donde hay 350 proyectos de techos verdes que abarcan cerca de 400.000 metros cuadrados.

Por supuesto que muchas de estas iniciativas pueden ser caras, con altos costos iniciales, y el punto de equilibrio donde el ahorro compensa la inversión puede tardar años en llegar. De todos modos, las ciudades pueden adoptar una perspectiva a largo plazo para hacer inversiones.

A continuación, algunas ideas de formas en las que las ciudades pueden elevar su coeficiente ecológico.

Microturbinas de viento: Los molinos gigantes que se instalan en los parques eólicos no son apropiados para las ciudades, debido a sus vibraciones y nivel de ruido. Así que los desarrolladores están optando por microturbinas. Estos pequeños generadores se ubican sobre edificios comerciales o residenciales y están diseñados para sacar provecho de las particularidades de los patrones del viento en las grandes ciudades. Las turbinas suelen ser pequeñas, de uno a tres kilovatios cada una. Pero cuando se instalan en conjunto y se combinan con paneles solares de alta eficiencia, pueden generar una gran parte de la energía que necesita un edificio.

Almacenamiento hídrico por bombeo/Microhidroenergía: Las energías eólica y solar son notoriamente inconstantes y algunas veces producen más energía que la necesaria o en otras oportunidades menos que la que se necesita. Una ciudad que quiera depender de fuentes tan intermitentes debe encontrar una forma de guardar y administrar esa energía. Una técnica: almacenamiento hídrico por bombeo. Cuando la energía eólica o solar es abundante, la electricidad se usa para bombear agua a un embalse ubicado a una altura superior; luego, cuando se necesita energía, se permite que el agua descienda, y así active las turbinas. El método no es complicado desde lo técnico, pero es costoso, en especial a escala pequeña.

Caminar y andar en bicicleta: Cuando se trata de transporte, las zonas urbanas densas ya tienen una ventaja frente a los suburbios: al reunir personas, empleos y servicios en poco espacio, reducen la necesidad de muchos viajes en auto y utilizan el transporte público. Los planificadores de ciudades verdes las diseñan para que caminar sea seguro, conveniente e interesante, con vías separadas para bicicletas.

Transporte personal rápido: No todos los viajeros urbanos pueden llegar a su destino a pie, en bicicleta o en transporte público. Las ciudades pueden alentar elecciones más verdes para automotores, como la instalación de estaciones para la carga de vehículos eléctricos. Una solución futurista es el transporte personal rápido, o TPR, que son vehículos autopropulsados parecidos a una cápsula que pueden llevar hasta seis pasajeros. Los vehículos pueden desplazarse por carriles exclusivos, como el sistema de transporte de un aeropuerto. No hay rutas fijas y los pasajeros eligen sus destinos. Aunque son una novedad, ya hay sistemas de TPR en el Aeropuerto Internacional Heathrow, cerca a Londres, y en Masdar City, en Abu Dhabi.

Recolección de residuos por tubos de aire: La gran cantidad de basura que producen las ciudades crea dos problemas: recolectarla y desecharla. Para recolectarla, un sistema centralizado que usa una red subterránea de tubos neumáticos puede reemplazar la flota de camiones que bloquea el tránsito y usa combustibles fósiles. Los tubos pueden llevar la basura desde recipientes en hogares y calles hasta instalaciones centralizadas de recolección. El sistema ya está en uso en varias partes, incluyendo en la Isla Roosevelt, en Nueva York.

De desecho a recurso: Las ciudades pueden implementar tecnologías que aprovechan la energía y otros recursos valiosos que están en la basura. Biodigestores avanzados procesan desechos orgánicos y el sedimento que queda del tratamiento de aguas negras para producir biogases, los cuales pueden ser usados como combustibles. Estos sistemas ya están implementados en Europa y apenas están llegando a Estados Unidos.

Techos verdes: Los techos, que ocupan hasta un quinto de la superficie de una zona urbana, pueden usarse para instalar paneles solares o turbinas eólicas, pero fuera de eso no se aprovecha su potencial. Cubrir los techos de los edificios con pasto y plantas puede traer muchos beneficios. Aunque suele ser más costoso que las coberturas habituales, los techos verdes pueden brindar aislamiento y reducir las necesidades de calefacción y refrigeración de un edificio, entre otros beneficios. También filtran el aire contaminado.

Algunas de estas ideas pueden parecer algo irreales, alocadas, inviables o costosas. Pero ya estamos en el futuro, las ideas más asombrosas se hacen realidad con una rapidez pasmosa.

Sin embargo, creo mucho más probable que, en lugar de cambios tan radicales como la planificación de nuevas ciudades completamente sustentables desde un punto de vista ambiental, o un replanteamiento de las ya existentes, lo que se impone son los pequeños pero relevantes cambios en los hábitos de las personas.

Es en una cultura ciudadana más sensible a la naturaleza, en la gestión de los recursos, la energía y los desechos, donde los cambios pueden (y deben) ser más profundos. ¿De qué otra manera ciudades como Caracas o Maracaibo, incluso megaciudades como México, Sao Paulo, Buenos Aires o Río podrán hacer frente a los retos ambientales que se imponen en el futuro cercano? La respuesta, más que de los planificadores de ciudades y los responsables gubernamentales, dependerá de los principales interesados (y afectados): los ciudadanos.

Maquiavelo: "Lo que necesitamos urgentemente es un líder"

...No uno cualquiera, sino un hombre que nos inspire confianza e infunda respeto incluso a los seguidores del emperador. En resumidas cuentas, un hombre de gran peso, valiente, astuto, capaz de tomar decisiones de gran alcance: un estratega genial... Entre nosotros existe en este momento una escasez de líderes natos...

Palabras muy vigentes en nuestro contexto actual...

(Tomado de: Hella S. Haasse, "La ciudad escarlata. La novela de los Borgia". Trad. Andre Martin Koster, Edhasa. Barcelona, 1993)