Los Quandt, discretos dueños de BMW

Nos gustan los perfiles de los millonarios. Hace unas cuantas lunas reproduje un reportaje de la agencia de noticias alemana DW sobre la familia Quandt, los principales accionistas de la gigante de automóviles BMW. Allí se destaca la historia ascendente de la familia desde finales del siglo XIX, el período oscuro bajo el régimen nazi, la inteligencia de gestión del patriarca Herbert y de su tercera esposa, Johanna y la continuación de la dinastía en la nueva generación, representada por los hermanos Stefan y Susanne, que actualmente están en la lista Forbes de los principales millonarios del mundo.

A continuación, reproduzco un artículo aparecido en El País de España, donde se ahonda un poco más sobre la trayectoria de esta familia, caracterizada por su férrea discreción e inclinación por la privacidad, aunque no exenta de controversias. Síganme los buenos:

La matriarca discreta

Johanna Quandt.

Hasta el día de su muerte, ocurrida el 3 de agosto de 2015, Johanna Quandt gozaba del raro privilegio de ser la matriarca de la familia más rica de Alemania, un pequeño clan integrado por ella y sus hijos Stefan y Susanne, dueño de una fortuna estimada, según la revista Manager Magazin, en más de 31.000 millones de euros. Pero la mayor riqueza de la “gran dama de BMW”, como fue bautizada por la prensa germana, era una virtud que cultivó toda su vida: convertir a los dueños de un 46,7% de las acciones de la firma automovilística en una familia casi invisible, alejada del mundanal ruido de los ricos y defensora a ultranza de un bien que no se mide en dinero: la privacidad.

Según recoge Enrique Müller en un reportaje en el periódico El País cuando Manager Magazin publicó su encuesta anual sobre las 500 mayores fortunas de Alemania, a finales de 2014, a nadie sorprendió que los Quandt ocuparan el primer lugar de la lista. “Se han convertido en un ejemplo para otros clanes. ¿Cuál es su secreto?”, se preguntaba la revista en un extenso reportaje que tituló “Una poderosa unión”. La respuesta a este interrogante se resumía en una frase: “La discreción forma parte de la vida de los Quandt, como la fanfarronería de los oligarcas rusos”.

Cien años de historia

La leyenda nunca desmentida señala que la dependienta de una tienda de comestibles le preguntó a Johanna, después de que ella pagara la cuenta, “¿no es usted la señora Quandt?”. “Ya me gustaría serlo”, respondió la jefa del clan más rico del país, haciendo gala de una discreción que se convirtió con el tiempo en la marca de la familia, una señal de identidad que la mantuvo alejada —a ella y sus hijos— de las candilejas del poder.

Aun así, la historia de la saga y su amplia red de inversiones es casi tan emocionante como la mejor novela de suspense. Su leyenda comenzó a escribirse hace ya más de cien años, cuando Emil Quandt fundó, en 1883,una fábrica textil en Pritzwalk, una pequeña localidad en Brandeburgo, no muy lejos de Berlín.

En 1890,el empresario firmó un contrato exclusivo como proveedor de tela para confeccionar los uniformes del ejército imperial prusiano. Su hijo Günther Quandt, nacido en 1881,se encargó de construir los cimientos que transformarían la empresa familiar en un poderoso conglomerado industrial que abarcaba el sector textil, plantas eléctricas y una importante fábrica de baterías, que fueron utilizados por la marina de Hitler para la construcción de motores de submarinos.

La relación de Günther Quandt con la dictadura nazi, el capítulo más oscuro de la saga, fue expuesto a la luz pública en 2011, cuando el historiador Joachim Scholtyseck publicó un análisis sobre la familia de más de 800 páginas bajo el título El ascenso de los Quandt: una dinastía empresarial alemana. La familia había decidido ventilar el pasado nazi de los Quandt y le abrió su archivo privado al historiador. “Günther Quandt fue un oportunista inteligente y los Quandt fueron parte del régimen”, admitió el historiador cuando presentó su libro a la prensa.

De hecho, Günther, además de ser parte del régimen, se había enriquecido con la dictadura. Utilizó a varios miles de trabajadores esclavos en sus fábricas y se apropió de industrias que pertenecían a empresarios judíos gracias a la infame ley de arianización. Después del fin de la guerra, las potencias aliadas no persiguieron al patriarca —al contrario que otros oligarcas, Quandt no fue considerado un nazi sino un “compañero de viaje” del régimen— y, cuando murió en 1954,sus dos hijos, Harald y Herbert, heredaron más de 200 empresas.

Fue el comienzo del ascenso fulgurante de Herbert Quandt, que tuvo una visión genial en 1959. BMW, al borde de la quiebra, estaba a un paso de quedar bajo control de Daimler Benz. El empresario, dueño de un importante paquete de acciones de la automotriz bávara, en lugar de seguir el consejo de sus asesores —que le recomendaron vender sus acciones—, decidió inyectar gran parte de su fortuna en la firma, una decisión que marcó el comienzo del espectacular ascenso de BMW.

Los herederos

Cuando Herbert murió, en 1972, su viuda Johanna y sus hijos Stefan y Susanne heredaron un imperio que causa envidia en el país. Johanna recibió el 16,7% de las acciones de BMW, Stefan el 17,4% y Susanne el 12,6%, aparte de otras participaciones en varias empresas. La muerte de la matriarca convirtió a sus hijos en los principales accionistas de la firma bávara.

Stefan Quandt.

Susanne, que usa el apellido de su esposo Jan Klatten, ostenta ahora el título de ser la mujer más rica del país. Nacida en 1962, heredó una gran habilidad para los negocios y pronto comenzó a ver crecer su fortuna. Con 19 años ya era propietaria de la empresa farmacéutica Altana, que ayudó a hacer crecer hasta colocarla entre las 30 mejores firmas del país. En 2013 ocupó la presidencia del consejo de vigilancia de SGL Carbon, una empresa clave en el futuro de la industria automotriz y que fábrica fibra de carbono, un material incorporado en varios modelos de BMW.

Susanne Klatten.

Al igual que su madre, Susanne Klatten es una furiosa defensora de su privacidad. Sin embargo cometió un error que hizo trizas su vida privada y demostró que nadie es inmune a las imprudencias. Hace siete años sucumbió a los encantos de un estafador suizo que intentó extorsionarla pidiéndole 50 millones de euros. El amante secreto había filmado sus encuentros amorosos y después de obtener siete millones en efectivo la amenazó con dar conocer los vídeos a la prensa si no recibía los millones. La mujer se armó de valor y denunció la extorsión a la policía.

El escándalo ya es historia y Kletten se ha convertido en una exitosa empresaria que, junto con su hermano, sigue multiplicando la riqueza familiar como el milagro bíblico. Pero a diferencia de su abuelo, Günther Quandt, que se enriqueció gracias a los favores recibidos por el régimen nazi, la nieta financia numerosos proyectos benéficos y ha vuelto a cultivar el bien más preciado de la familia: la privacidad.

Perfiles individuales

Johanna Quandt fue la multimillonaria viuda de Herbert Quandt —fundador de BMW— y llegó a ser la segunda mujer más rica de Alemania. Falleció en agosto de 2015 a los 89 años. Su influencia en el fabricante alemán de automóviles de alta gama comenzó en la década de 1950, cuando empezó a trabajar primero como secretaria y luego como asistente personal de Herbert, quien salvó a la compañía de la quiebra inminente en 1959. Contrajeron matrimonio en 1960 y tuvieron dos hijos: Stefan Quandt y Susanne Klatten. Tras la muerte de Herbert en 1982, Johanna se convirtió en una importante accionista de BMW y formó parte de su consejo de supervisión hasta su retiro en 1997.

Stefan Quandt posee el 23,6 % del fabricante de automóviles BMW. Junto con su hermana Susanne forma parte del consejo de supervisión de BMW, donde Stefan ocupa el cargo de vicepresidente. Sus participaciones empresariales incluyen también Heel (medicina homeopática), Entrust (identidad digital y seguridad de datos) y Logwin (logística). Se graduó en la Universidad Técnica de Karlsruhe, donde cursó estudios de economía e ingeniería.

Susanne Klatten posee alrededor del 19 % del fabricante de automóviles BMW; su hermano, Stefan Quandt, posee cerca del 24 %. Economista y con un máster en administración de empresas (MBA), Klatten es la propietaria única y vicepresidenta de Altana, compañía que registra unas ventas anuales superiores a los 2.500 millones de dólares y contribuyó a transformar a la empresa en una corporación de talla mundial dedicada a los sectores farmacéutico y de productos químicos especializados. Asimismo, posee participaciones en Entrust —empresa especializada en identidad digital y seguridad de datos— y en SGL Group, productor de carbono y grafito.

En próximas entregas, espero continuar trayendo más información sobre esta interesante familia y sus estrategias de gestión.

Fuentes:

- Enrique Müller: La familia invisible de BMW (El País).

- Forbes.

Historias de éxito: BMW y los Quandt

1. BMW: ¿Quienes son los Quandt?

Por: Eva Usi (Deutsche Welle)

Cuatro generaciones impulsaron el ascenso de la familia Quandt hasta convertirse en el clan más poderoso de Alemania. Fabricaron uniformes al ejército imperial, armamento a los nazis y ahora son los accionistas de BMW

Con una mezcla de talento empresarial, tradición familiar y cálculo político, la familia Quandt construyó el imperio empresarial alemán más poderoso del siglo XX. Ocho miembros del clan figuran en la lista de las 100 personalidades más acaudaladas del país. Entre los componentes más conocidos del imperio se encuentran el grupo automotriz BMW y la fábrica de pilas y baterías Varta, pero la familia Quandt también es propietaria del consorcio farmacéutico Altana, de compañías administradoras de fondos de inversión, cuenta con participaciones en numerosas empresas así como una impresionante cartera de propiedades en bienes raíces.

Emigrantes holandeses

De origen holandés y credo calvinista, esta familia fabricante de sogas para barcos que emigró a Alemania en 1700, tiene una biografía que refleja en pequeña escala, la historia alemana desde el siglo XIX. Los fundamentos del multimillonario patrimonio familiar, estimado actualmente en unos 22.000 millones de euros, se remontan al año de 1883 cuando Emil Quandt fundó una fábrica textil en Pritzwalk, una pequeña localidad en Brandenburgo, no muy lejos de Berlín.

En 1890 el afanoso empresario ya tenía un contrato exclusivo como proveedor de tela para confeccionar los uniformes del ejército imperial. Su hijo Günther Quandt, nacido en 1881, pronto sucedió a su enfermo padre al frente del negocio.

Günther Quandt

Tras el inicio de la Primera Guerra Mundial, Günther Quandt fue nombrado director de la empresa estatal “Reichswolle AG”, principal proveedor de textiles del ejército imperial. En 1921 se casó con María Magdalena (Magda) Behrendt. De la unión nació Harald, quien tras el divorcio de sus padres en 1929, creció bajo tutela paterna.

Durante los años de entreguerras, Günther Quandt, colocó los cimientos que transformarían la empresa familiar en un moderno grupo textil: adquirió plantas eléctricas y compró la mayoría de las acciones de la fábrica de acumuladores AG AFA. Al estallar la Segunda Guerra Mundial, esos acumuladores fueron utilizados para la construcción de motores de submarinos de guerra, mientras que la fábrica textil proveía al ejército nazi de cobijas y otras de las empresas familiares fabricaban armas y municiones para la maquinaria bélica (...)

Tras la capitulación de Hitler y el proceso de desnazificación, Günther Quandt fue condenado como colaborador del nacionalsocialismo, pero pese a ello, con el paso de los años se volvió a levantar. Con el inicio del milagro económico alemán, Günther Quandt recuperó su posición como reconocido empresario y cuando murió repentinamente en diciembre de 1954 durante un viaje en El Cairo, dejó a sus hijos Herbert, y al medio hermano de éste, Harald, un imperio consistente de unas 200 empresas, entre ellas la fábrica de baterías Varta, el consorcio petroquímico Wintershall, el consorcio textil, Stohr, así como un paquete de acciones del grupo automotriz Daimler Benz.

La herencia se divide en dos

Los dos herederos administraron la herencia conjuntamente, pero les fueron delegadas responsabilidades por separado. Mientras que Harald Quandt se ocupó de las actividades del consorcio fabricante de máquinas industriales, Herbert Quandt se hizo cargo de Varta, y de la participación en las empresas automotrices Daimler Benz y BMW. Éste último, la fábrica de motores bávara con sede en Múnich, se convertiría después en el mayor desafío de la familia y al mismo tiempo su mayor éxito empresarial.


2. BMW: el genio que transformó al grupo en imperio

Por: Eva Usi (Deutsche Welle)

Su vida estuvo marcada por un estigma familiar y una debilidad ocular que lo dejó prácticamente ciego. Herbert Quandt, salvó a BMW de la quiebra y la transformó en un imperio automotriz

Cuando tenía diez años de edad, Herbert Quandt tuvo que abandonar la escuela debido a una incipiente ceguera que apenas le permitía leer. En vez de las clases en colegio recibió una cuidadosa instrucción privada y posteriormente pasó un tiempo de aprendiz de administración y técnica en la fábrica de acumuladores de su padre. Después de varios años en el extranjero, Herbert volvió a la empresa paterna: en 1940 se convirtió en miembro de la mesa directiva y en 1954, con la muerte de su padre asumió la presidencia.

Estigma familiar

Herbert tenía un medio hermano: Harald, sobre el que pesaba un estigma familiar. Era hijo del matrimonio del patriarca de la familia Günther Quandt, con la única mujer a la que el nacionalsocialismo colgó una medalla de oro: de aquella que después se convertiría en la mujer de Josef Goebbels, Magda (...)

Herbert y Harald compartieron el trabajo para sacar adelante un negocio en que se mezclaban varios sectores industriales. Harald dirigió el negocio de construcción de maquinaria industrial, IWKA, mientras que Herbert se hizo cargo de la fábrica de baterías Varta, y de su participación en los consorcios automotrices Daimler Benz y BMW.

Desacreditada tras la guerra

Este último se convirtió en el desafío más grande de la familia Quandt, pero también en su mayor éxito. BMW, Bayerische Motoren Werke, según sus siglas en alemán, fue fundada en 1917 como fabricante de motores de aviones; su famoso logo blanqui-azul representa un propulsor de avión. Con su creciente éxito en 1920 expandió su actividad a la construcción de motocicletas y después a automóviles. Fue en este momento cuando Gunther Quandt, el padre de Herbert, compró una fuerte participación de BMW.

La Segunda Guerra Mundial dejó a la empresa desacreditada y prácticamente destruida. Los Quandt, fueron parte del círculo más allegado a Hitler. El patriarca Gunther Quandt fue su asesor económico y amasó una gran fortuna con la industria armamentística en la que se apoyó el Führer.
Después de la guerra y pese a la licencia para la construcción de automóviles, el consorcio severamente dañado, no se benefició como otros sectores industriales del llamado ‘milagro económico alemán’. BMW se encontraba prácticamente en la bancarrota y su absorción por parte de Daimler Benz ya era un hecho prácticamente consumado. Sin embargo los planes de venta recibieron una firme oposición por parte de los trabajadores, sindicato y pequeños accionistas.

Olfato y arrojo empresarial

En 1959 y actuando en contra de toda recomendación bancaria, Herbert Quandt, jugó su patrimonio personal al decidir ampliar su participación en las acciones del consorcio hasta una tercera parte y posteriormente en un 50%. Un jugoso negocio como se comprobó después.

Con su dirección personal y el nombramiento de figuras claves al frente de la empresa, Herbert logró un rápido saneamiento pese a que el consorcio se encontraba al borde de la quiebra. En 1962 logró salir de los números rojos y sus ganancias fueron creciendo año con año.
Fueron años de gloria de no haber sido porque el audaz empresario se convirtió en foco de interés por parte de la opinión pública. Al igual que su padre, Herbert se replegó lejos de los curiosos ojos de extraños, una tradición familiar exacerbada por su dolencia visual que lo retrajo desde su niñez y lo dejó prácticamente ciego sus últimos días.

Reestructurando el imperio

En septiembre de 1967, murió su medio hermano, Harald Quandt a la edad de 45 años en un accidente aéreo. Herbert Quandt intentó cubrir el vacío reestructurando y distribuyendo nuevamente el patrimonio familiar. Él mismo se quedó con el 70% de las acciones de BMW, 65% de la participación en el consorcio eléctrico Varta y un 40% de las fábricas de maquinaria IWKA. La viuda de Harald, quien renunció a su participación en BMW y Varta, recibió 40% de la participación de IWKA y un 11% del capital accionario de Daimler Benz. En 1974, los Quandt vendieron su participación de Daimler Chrysler al gobierno de Kuwait. La viuda de Harald recibió 800 millones de dólares mientras que Herbert se quedó con 200 millones.

Durante los últimos años de su vida, Herbert reordenó el imperio familiar de tal manera que no hubiera riñas entre sus herederos tras su muerte. A la hija de su primer matrimonio, Sylvia, le dejó un patrimonio consistente en bienes raíces. A los hijos de su segundo matrimonio, Sonja, Sabina y Sven, les dejó la participación en Varta, mientras que a su tercera esposa, Johanna y sus hijos Susanne y Stefan, les dejó la participación completa de BMW y las participaciones restantes en otras empresas. Herbert Quandt murió a los 71 años en Kiel.


3. BMW: la viuda y sus herederos

Por: Eva Usi (Deutsche Welle)

De secretaria se convirtió en matriarca de una poderosa dinastía. El ascenso de Johanna Quandt hasta convertirse en principal accionista de BMW, fue fulminante. Su patrimonio es estimado en unos 16.400 millones de euros

Para cualquier secretaria representa un gran orgullo el convertirse en asistente personal de uno de los hombres de negocios más renombrados de la época. Pero a Johanna Bruhn el destino le deparaba una sorpresa aún mayor. Al poco tiempo, su jefe se enamoró de ella y le pidió su mano. El diario británico Sunday Times, especulaba como se habría sentido la joven Johanna de 30 años, cuando en 1960 se casó con Herbert Quandt y con ello ingresó a una de las familias de industriales más acaudaladas y de mayor tradición en Alemania. Johanna fue la tercera y última esposa del propietario del consorcio automotriz BMW. También la que heredó el paquete completo de las acciones del consorcio cuando murió su marido en 1982.

La sencillez es una virtud

La timidez ante la opinión pública es tradición familiar. Su esposo Herbert, aquejado por una dolencia visual que marcó su niñez y lo dejó casi ciego al final de sus días, evitó siempre los reflectores y las miradas curiosas de extraños. Su tercera mujer cultivó esta tendencia a la reclusión. Para ella, una vida privada y familiar sin perturbaciones es algo sagrado, mientras que la sencillez es una virtud.

Johanna Quandt se esfuerza por que los hijos comunes, Susanne, nacida en 1962 y su hermano cuatro años menor, Stefan, puedan seguir una vida normal. Pero esto cambia de golpe en 1978, cuando la policía evita en el último minuto, que madre e hija sean secuestradas. A partir de ese momento, guardaespaldas garantizan la seguridad familiar.

En 1982 Herbert Quandt muere repentinamente a la edad de 71 años. Deja a su esposa e hijos un imperio que ordenó minuciosamente durante sus últimos años de vida. Reestructuró el grupo Varta dejando únicamente la producción de baterías. El sector farmacéutico fue concentrado en la empresa Altana, mientras que el negocio de electricidad es reagrupado en el consorcio Ceag. La participación en la nueva Varta fue heredada a los hijos de su segundo matrimonio. Johanna, Susanne y Stefan se convierten en herederos de Ceag, Altana y BMW, así como el resto de su patrimonio.

La "inaccesible"

Hans Graf von der Goltz, apoderado general y amigo personal de Herbert Quandt, es encomendado con la vigilancia de las modalidades del testamento de Herbert y se convierte en el asesor más allegado a la viuda de Quandt. Con discreta voz pero decidida actuación a favor de los intereses de su difunto marido, él representa a la familia en los consejos de vigilancia del imperio Quandt. En 1988 concluye la ejecución del testamento a favor de Susanne y cuatro años después para Stefan Quandt.

Poco a poco Johanna Quandt se retira del mundo de negocios. En 1996 renuncia a su mandato en Altana, un año después en el consorcio BMW, en el cual la familia Quandt participaba con un 45% de las acciones.

Heredera del dogma

La reservada viuda ha sido una de las figuras más importantes y misteriosas del imperio automotriz BMW. También se ha convertido en heredera del dogma de todo clan: el ser tan inaccesible a la opinión pública como sea posible. Se pasa el tiempo en su residencia en Bad Homburg, un exclusivo suburbio de Fráncfort, protegida con altos setos, discreta y evitando toda ostentación de poder económico, como siempre le ha gustado vivir. No hay fotografías oficiales de ella, nunca ha dado una entrevista a un periodista, y sólo ocasionalmente se aventura a ir de compras pasando como incógnita. Se dice que incluso viaja en clase turista, utilizando algún seudónimo.

La familia Quandt ha mantenido tal hermetismo sobre su patrimonio, que sólo hasta 1995 se supo las dimensiones de su poder, cuando entró en vigor una nueva ley alemana sobre participaciones accionarias, obligando a la dinastía Quandt a revelar su participación en BMW. Entonces ella y sus herederos controlaban algo más del 60% de las acciones del consorcio automotriz.


4. BMW: los herederos del poderoso clan

Por: Eva Usi (Deutsche Welle)

Susanne Klatten es la mujer más rica de Alemania, con un patrimonio estimado en unos 7.500 millones de euros. Ella y su hermano Stefan Quandt son heredereros de la estirpe empresarial más poderosa del país

No se le ve en las fiestas del Jet Set, no tiene pasatiempos extravagantes ni se viste con costosos vestidos de diseñadores. Si todos los millonarios fueran tan resistentes al despilfarro, seguramente las revistas de sociedad no tendrían nada de que hablar. Se trata de la mujer más acaudalada de Alemania. Susanne Klatten, nacida en 1962, es propietaria de un 50% de las acciones del consorcio farmacéutico Altana y de un 12,5% de las acciones del consorcio automotriz BMW. Pese a que ocupa el tercer puesto entre los más ricos de Alemania, vive de manera discreta y alejada de la opinión pública. Le gusta jugar golf y esquiar en Austria. Se la ve de vez en cuando, con porte discreto y elegante, asistiendo a alguna cita oficial. Y lo que llama la atención en ella, son los tres hombres que la acompañan. Tienen aspecto de hombres de mundo, importantes y acostumbrados a tener la voz cantante. Pero estando Susanne Klatten presente, toda la atención se dirige a ella.

El poder tras bambalinas

Se trata de su grupo de asesores que la acompañan a todo evento oficial. No es el dinero de ella lo que motiva el afanoso tratamiento de ellos, sino el poder que ella controla. Susanne Klatten es la única mujer con poder en el masculinizado mundo automotriz. Ella y su hermano menor, Stefan Quandt, dirigen tras bambalinas la toma de decisiones en BMW, deciden quien ocupa que puesto. La dimisión de Bernd Pischetsrieder del puesto de presidente del consorcio fue un parteagüas en la historia de BMW, pues representa la emancipación de Susanne Klatten y su hermano Stefan Quandt. Desde entonces, ambos son las figuras fuertes del consorcio.

Stefan Quandt, de 38 años, es el soltero más codiciado de Alemania, vive en la casa paterna cerca de Fráncfort y por cierto se dice que es una persona sumamente amable y sencilla. Estudió ingeniería comercial y ha trabajado en Hong Kong y en Estados Unidos. Su patrimonio personal es estimado en unos 4.500 millones de euros.

Mientras que Stefan tiene fama de temperamental, Susanne es considerada una profesional competente y sumamente disciplinada. Su trayectoria profesional parece trazada con un objetivo: el convertirla en empresaria. Estudió administración de empresas en la Universidad de Buckingham e hizo post-grados en Suiza. Tras una estancia en Estados Unidos, trabajó como aprendiz en la planta de la sede de BMW en Múnich, bajo el seudónimo de Susanne Kant. Ahí conoció a su marido, Jan Klatten, con quien tiene tres hijos. El año pasado, la empresaria donó 2.800 millones de euros de su patrimonio personal para la fundación de una sociedad que a su vez fomenta la creación de nuevas empresas.

La reserva es tradición

Sus solícitos asesores se esfuerzan en mantener toda cuestión personal lejos de la opinión pública. Esta extrema reserva es justificada por el temor a que se convierta en blanco de algún acto criminal, pero el hermetismo hacia la prensa tiene tradición en la aristocrática familia. Su padre Herbert, quien padecía una dolencia en los ojos y murió casi ciego a principios de los 90, era aún más reservado. Y de su madre, Johanna Quandt, apenas si se conoce alguna fotografía. Su abuelo, Günther Quandt dió el impulso decisivo a la tradición empresarial de la familia y su padre Herbert fue el arquitecto que levantó a BMW de la bancarota en la que se encontraba el consorcio tras la Segunda Guerra Mundial.

Desde que Johanna Quandt comenzó a retirarse de los puestos de representación en el imperio familiar, a finales de los 90, ahora son sus hijos los que dan de que hablar. Igual que su padre, ambos entienden su papel de accionistas y como miembros de varios Consejos de Vigilancia. Desde ahí deciden sobre su patrimonio y participación, ya sea en BMW, en Altana o Delton. Si las cosas no marchan de acuerdo a sus expectativas de rendimiento, no se andan con miramientos. Así fue como Susanna Klatten al lado de Stefan forzó la dimisión de Bernd Pischetsrieder del puesto de presidente ejecutivo de BMW.

El pecado de Pischetsrieder fue haber errado en la compra del fabricante automotriz británico Rover, un millonario pozo sin fondo, como se comprobó después. También fueron ellos quienes manejaron posteriormente la sustitución de Helmut Panke por Joachim Milberg al frente del consorcio. “Ella maneja los hilos del poder con gran habilidad”, afirma uno de los miembros del Consejo de Vigilancia.

Las acciones no son todo

La mayoría de las veces, su discreta actuación no responde al conocido concepto de ‘Shareholder Value’, es decir, el rendimiento de accionistas de acuerdo a la cotización bursátil. Los herederos observan muy atentamente que la empresa en la que invierten asuma sus responsabilidades ante sus empleados y que la política empresarial responda a criterios medioambientales. Los Quandt mantienen sus inversiones a largo plazo, pero no a cualquier costo. Ejemplo de ello es la fábrica de camisas ‘Van Laak’. Precisamente en el sector a partir del cual la dinastía construyó su poderío, es decir, la industria textil, es donde menos suerte han tenido los Quandt. Stefan se opuso a seguir sosteniendo a la deficitaria empresa perteneciente al grupo Delton y a mediados del 2002 acabó vendiéndola.

Susanne Klatten evita la publicidad a toda costa y sus apariciones en público son reducidas al mínimo. Ante los medios aparece sólo excepcionalmente. Gracias a una protección extrema, poco se sabe sobre su vida privada y la de sus tres hijos.

Tampoco se sabe mucho sobre su hermano Stefan Quandt, lo que si es un hecho es que no pertenece a la clase de jóvenes aristócratas que dá de que hablar por concurrir en discotecas en St. Moritz o en la isla de Sylt, en el mar del norte, lugar tradicional de encuentro de acaudalados alemanes. En cambio se le ha visto alguna vez en la tribuna de un estadio presenciando emocionado un partido de fútbol.

Documentos de interés:

- Reseña: "BMW desde dentro".

- Perfil de Johana Quandt en El Mundo de España.

- La historia de BMW.

Gestión al estilo alemán (VI)

Trabajando en Alemania: cultura gerencial, salarios y normas laborales

1. Cultura gerencial: muchos extranjeros necesitan algo de tiempo para adaptarse a la actitud alemana hacia el trabajo. la gente no tiende a trabajar por largas horas; en muchas oficinas, especialmente en el sector público, el día termina alrededor de la 4 pm.

Sin embargo, hay un fuerte énfasis en la eficiencia, la gente tiende a usar su tiempo de trabajo para ser altamente productiva y hay poco o ningún tiempo malgastado en socializar o conversar. La excepciónes durante los períodos de descanso, que son usualmente de 15 minutos, con 45 minutos para el almuerzo.

La cultura gerencial en Alemania es usualmente muy jerárquica. A los alemanes les gusta trabajar en planes bien pensados y tomar decisiones basadas en los hechos. Reuniones ordenadas y bien programadas forman gran parte de lo que tiende a ser un acercamiento grupal, con sensual, a la toma de decisiones. Se espera puntualidad y no se toleran los retardos, así que es mejor tener cuidado, sobre todo si se procede de un país donde esto es endémico.

2. Salarios: están entre los más altos del mundo. Muchos empleos para graduados empiezan desde los 30.000 euros anuales. Los empleos para estudiantes o trabajadores no cualificados generalmente se pagan alrededor de 10 a 15 euros la hora.

El salario se menciona mensualmente en el contrato de trabajo, el cual debería también detallar los beneficios especiales y bonos. Muchos empleadores dan un pago mensual adicional al año, normalmente en navidad o entre verano y navidad. En algunos puestos gerenciales puedes incluso tener hasta 14 meses de salario al año.

3. Normas laborales: Alemania tiene uno de los mercados laborales más altamente regulados del mundo, con una ley diseñada para proteger a los trabajadores. Tanto si hay contrato como si no, los empleados tienen los siguientes derechos básicos:

- Vacaciones.
- Pago por enfermedad.
- Elegir trabajar medio tiempo.
- Recibir entrenamiento.
- Recibir protección cuando es madre o padre.

Las condiciones de trabajo que no alcanzan el estándar mínimo legal no están permitidas no son legalmente vinculantes.

En firmas con 2000 o más empleados aplica la ley de cogestión o participación de trabajadores de 1976. Esta ley requiere que la junta supervisora de la compañía contenga un cierto número de representantes de los empleados. El principio de cogestión sginifica que los sindicatos y empleados tienen voz en las políticas de la compañía, así como comparten responsabilidades por la firma.

Fuente: "Working in Germany. Management culture, salaries and labour regulations" (http://www.justlanded.com/english/Germany/Germany-Guide/Jobs/Working-in-Germany).

El estilo alemán de gestión (V)

20 características del estilo alemán de gerencia:

1) Los alemanes pueden parecer extremadamente formales, incluso entre ellos. Esto es un símbolo de respeto, igual que utilizar el formal "sie" y "herr" o "frau" con gente que pueden haber conocido durante muchos años.

2) La puntualidad es importante: no hay que ser culpable de robar el tiempo de otros.

3) El humor generalmente está fuera de lugar en el puesto de trabajo. Ciertamente se evita el humor en situaciones de negocios difíciles o importantes. Sin embargo, al socializar, los alemanes son tan inclinados a disfrutar de ellos mismos como los demás.

4) Se le da más confianza a lo impreso que a la palabra hablada y siempre es importante, por lo tanto, colocar la información, las decisiones, etc..., por escrito.

5) El flujo de información interna es de arriba hacia abajo, sobre la base de las necesidades de conocimiento. Se espera que los superiores estén mejor informados que los demás.

6) Es mejor no decir nada que comentar tópicos sobre los que no se tiene un conocimiento o experiencia particular.

7) La verdad no descansa en el compromiso o en el punto medio entre dos ideas en conflicto. El compromiso puede verse como debilidad, timidez o inseguridad.

8) Los alemanes usualmente llegan extremadamente bien preparados a las reuniones con todos los hechos y cifras a su disposición. La idea de asistir a una reunión importante sin una firme opinión sería bastante inusual.

9) Las reuniones tienden a ser formales, a menos que sean en una base de 1 a 1. Si quieres conseguir opiniones, posibles tendencias de pensamiento, etcétera, a menudo se hace más exitosamente en una reunión informal de persona a persona.

10) Los equipos creados a través de líneas jerárquicas tienden a ser difíciles de organizar y gestionar, ya que interfieren con las estructuras y reglas formales.

11) Las compañías alemanas tienden a ser jeráquicas y a estar departamentalizadas. Cada departamento protege su base de poder y se espera que la información fluya a través de los canales adecuados.

12) Los sistemas de evaluación son difíciles de implementar. Se espera que los alemanes desempeñen sus tareas con profesionalismo y correctamente. Entonces, ¿por qué debería ser necesaria la retroalimentación positiva?

13) Las relaciones entre jefes y subordinados tienden a parecer muy formales.

14) Los empleados esperan recibir instrucciones precisas y detalladas con respecto a tareas específicas, pero también esperan que se les deje llevarlas a cabo sin interferencias o supervisión indebidas.

15) Los estallidos emocionales en el lugar de trabajo (ira, frustración) son vistos como signos de debilidad y falta de profesionalismo.

16) Se espera que el jefe conozca su materia y demuestre un claro liderazgo. En Alemania hay un fuerte respeto por la autoridad, los subordinados raramente contradicen al jefe en público.

17) Una vez que se ha tomado una decisión se espera que todo el mundo la lleve a cabo sin cuestionamiento, a pesar de su acuerdo o descuerdo con la decisión original.

18) El mayor grado de respeto es debido a la persona con la mayor profundidad de conocimientos técnicos. Por lo tanto, la educación es altamente valorada.

19) La planificación profunda y a largo plazo es esperada y respetada. Tales planes ayudan en gran medida a formar el futuro.

20) Los alemanes se sienten incómodos con la incertidumbre y la ambiguedad. Les gusta analizar los problemas en profundidad antes de llegar a una conclusión y se sienten incómodos con sentimientos o corazonadas en asuntos de negocios.

Fuente: http://www.worldbusinessculture.com/Business-in-Germany.html.

El estilo alemán de gestión (IV)

Hasta hace poco, el éxito de la economía alemana de la posguerra ha sido un tanto eclipasado por una sensación de estancamiento económico y social. La integración de la posguerra fría de Alemania Oriental, aunada a la creciente competencia de las naciones europeas, con abundante mano de obra barata, ha hecho que los alemanes le dieran una profunda mirada a su modelo económico. Hubo un sentimiento creciente, tanto entre los políticos, como en los líderes de empresas, de que el modelo económico debía ser radicalmente adapatado a las frías realidades del mundo moderno. De ocurrir tales cambios, sería doloroso para muchos.

El éxito de la Alemania de la posguerra se alcanzó sin prestar mucha demasiada atención a las ciencias gerenciales que han estado tan en boga en Gran Bretaña y más aún en los Estados Unidos.

En Alemania mucha mayor atención se le ha dado a la educación académica y técnica y su valor para los negocios en general, por lo tanto, las compañías tienden a ser conducidas por técnicos expertos, más que por abogados y contadores. Esto se refleja en la alta estima en que los ingenieros son colocados entre sus compatriotas.

La diligencia y la competencia son características puestas en alta estima por los colegas y son vistos como indicadores clave de actuación. Los sistemas de evaluación basados en competencias más suaves como las favorecidas por muchas firmas de Gran Bretaña y Estados Unidos no son tan comunes en las compañías alemanas tradicionales.

EXPERIENCIA, LIDERAZGO FUERTE Y RESPETO COMO CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL LIDERAZGO GERENCIAL ALEMÁN

Por lo general se espera que los gerentes en Alemania sean muy capaces en sus áreas respectivas y que muestren un fuerte y claro liderazgo. Aunque el desacuerdo con un superior será raramente visto en público, esto no quiere decir que los alemanes sean de aquellos que se conforman con decir "sí señor". Los subordinados tienden a respetar las habilidades técnicas de sus superiores y esto impacta en su buena voluntad para implementar las instrucciones (un corolario interesante es que, cuando los extranjeros técnicamente menos competentes son llamados a dirigir un grupo de alemanes, pueden ser vistos como carentes del prerequisito clave para inspirar respeto en el grupo.

Se supone que las responsabilidades se deleguen por el gerente en el miembro del equipo que es técnicamente competente para llevar a cabo determinada tarea. Pero entonces, los miembros del equipo esperan que se les deje desmpeñar su labor sin interferencias o supervisión indebidas. De manera que las instrucciones deben ser claras, precisas y, sobre todo, sin ambiguedades.

ASPECTOS NEGATIVOS DEL ESTILO ALEMÁN DE GESTIONAR LOS NEGOCIOS: JERARQUIZACIÓN Y FORMALIDAD

La gente procedente de culturas donde se espera que los gerentes desarrollen un ambiente más cercano e íntimo pueden pensar que los alemanes tienen unas relaciones gerente-subordinado distantes y frías. Mientras más se escalan posiciones dentro de la empresa, el sentimiento de la "dignidad del cargo" se vuelve más evidente. La socialización tiende a desarrollarse más entre los pares que dentro de una jerarquía vertical.

Fuente: Background to business in Germany (http://www.worldbusinessculture.com/German-Business-Style.html).

Reflexiones y comentarios:

Esta percepción del liderazgo puede chocar con esquemas más democráticos y lineales de gestión, estilo que cada día se pone más en boga, gracias al dinamismo que imprimen a los negocios las nuevas tecnologías de comunicación e información y que es evidente en muchas empresas del ramo tecnológico -Internet-.

Más sobre el Modelo Alemán de Gestión (III)

El Modelo de Gestión Alemán ¿Deberíamos estudiarlo?

Alemania era el hombre enfermo de Europa hace varios años (aunque Europa no está del todo sana hoy día). El desempleo era alto, el crecimiento económico bajo y la nación estaba deprimida. Estaba pagando un alto precio por la reunificación. Por otra parte, Estados Unidos y Gran Bretaña eran los modelos a seguir en la introducción de la competitividad. Eran las estrellas en el crecimiento de la riqueza de las naciones. La crisis financiera mostró una perspectiva diferente y colocó a Alemania en un panorama distinto.

Los políticos alemanes tuvieron el coraje de introducir las reformas. Los alemanes nunca estuvieron a favor de crear burbujas en el mercado. Sus políticos cambiaron las leyes para hacer efectivo el mercado de trabajo, apoyando la innovación y manteniendo la solidez.

Los alemanes sufrieron varios años siendo los más pobres, pero hoy... Alemania es la campeona del mundo de la post-recesión. Las compañías alemanas han innovado con sus productos. Hoy día Alemania exporta maquinaria pesada y disfruta de un fuerte crecimiento del PIB (y un desempleo en descenso).

El modelo alemán de gestión es distinto al estadounidense. Las compañías alemanas operan estrechamente con los bancos y los sindicatos*. Los gerentes alemanes no toman decisiones en base a resultados trimestrales. Los accionistas son pacientes.

El modelo alemán de gestión se basa en los siguientes principios básicos:

- Estrategias a largo plazo.
- Acuerdos comunes con los sindicatos y los empleados.
- Respeto mutuo a las autoridades.
- Formalismo.
- Foco en la contribución personal.
- Foco en el desempeño.

Probablemente, dentro de varios años tendremos que aprender el secreto del estilo alemán de gestión. El éxito de las compañías alemanas durante los últimos años verdaderamente amerita estudio.

Fuente: http://www.simplehrguide.com/german-management-model-should-we-study-it.html.

* Aunque en Venezuela existen modalidades de cogestión laboral (como la tripartita prevista en la Ley del Orgánica del Trabajo, que engloba al Gobierno, a los empresarios y a los sindicatos), esta no se ha puesto en práctica durante la última década. Se trata de una figura que, tarde o temprano, será un elemento importante en la recuperación del camino al crecimiento económico sostenido y sostenible.

Gestión al estilo alemán (II)

Los gerentes alemanes son extraídos en gran medida de los cuadros de ingenieros y técnicos, más que de los fabricantes, diseñadores o prestadores de servicios, aunque cada vez más los no ingenieros han alcanzado la cima en años recientes. Los gerentes alemanes son mejor pagados que otros europeos (exceptuando los suizos), pero en promedio reciben 2/3 de los ingresos que sus contrapartes americanos aspiran. Por el hecho de que los gerentes usualmente permanecen en una sola firma a lo largo de sus carreras, escalando lentamente todos los rangos, no necesitan un resultado final rápidamente. Los gerentes no necesitan preocuparse acerca de cómo sus carreras podrían verse afectadas por el progreso (o su ausencia) de una compañía o una división cada año, mucho menos cada trimestre.

El sistema fiscal alemán también induce a la gerencia a una planificación de largo plazo. La legislación tributaria y las prácticas contables permiten a las firmas destinar sumas considerables a las reservas. Las normas sobre el impuesto a la renta exoneran a los ingresos procedentes de las ganancias de capital si los bienes se mantienen más de seis meses o, en el caso de las propiedades inmobiliarias, por más de dos años.

Debido a que la gerencia no se ha considerado en Alemania una ciencia autónoma, hasta los años 80 fue muy raro conseguir cursos en técnicas de gestión como aquellos que se imparten en las Escuelas de Gerencia de los Estados Unidos. Los alemanes creían que la gerencia como disciplina separada generaba egoísmo, deslealtad, maniobras burocráticas, pensamiento cortoplacista y una peligrosa tendencia a descuidar la producción de calidad. En lugar de eso, los cursos en las universidades alemanas se concentraban más en la administración de negocios o Betriebswirtschaft ("gestión empresarial" o "económica"), produciendo el grado de Betriebswirt ("economista"). A pesar de eso, durante los años 80 (en realidad, a partir de los años 70) se establecieron dos escuelas de Administración de Negocios en Alemania Occidental: la Hochschule für Unternehmensführung (Academia de Gerencia) y la European Business School, pero su enseñanza es tal, que refuerzan, en lugar de anular, las formas alemanas tradicionales de gestión.

De todo este compendio de prácticas de negocios surge lo que puede calificarse como un "estilo alemán de gestión", con las siguientes características: colegiado, consensual, orientado al producto (y a la calidad), conciente de la exportación, leal a la compañía y comprometido con sus perspectivas a largo plazo. Podría colegirse de esto que el sistema alemán sofoca los cambios, porque no es innovador, agresivo u orientado a los resultados como el estilo gerencial de los Estados Unidos. Sin embargo, esto sería incorrecto, pues el cambio puede y tiene lugar. Empero, ocurre gradualmente, no siempre de forma obvia, bajo los lemas de estabilidad y permanencia, con el menor trastorno posible y a menudo bajo presiones competitivas del extranjero. Los mismos gerentes alemanes ocasionalmente especulan que el cambio podría llegar muy lentamente, pero no están seguros sobre alterar el sistema (o cómo hacerlo) y su estructura de incentivos.

Fuente: http://www.germanculture.com.ua/library/facts/bl_business_culture.htm

Gestión al estilo alemán (I)

Los alemanes tienen un estilo y una cultura de gestión distintivos, que han desarrollado a lo largo de los siglos y que se ha consolidado desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Como muchas cosas alemanas, se remonta a la tradición medieval del gremio y del comerciante, pero también posee un alto sentido del futuro y del largo plazo.

El estilo alemán de competencia es riguroso pero no ruinoso. Aunque las compañías pueden competir para el mismo mercado, como lo hacen Daimler-Benz y BMW, prefieren buscar una cuota de mercado en lugar de aspirar a su dominio. Muchos compiten por un lugar específico. Las compañías alemanas desdeñan la competencia del precio, practicándola solamente cuando es necesario (como en la venta de materiales a granel -productos químicos o el acero-). En lugar de eso, se aferran a lo que describen como "Leistungswettbewerb", competencia en base a la excelencia en sus productos y servicios.

El gerente alemán se concentra intensamente en dos objetivos: la calidad del producto y la calidad del servicio. Desea que su compañía sea la mejor y que tenga los mejores productos. El gerente y su equipo entero están fuertemente orientados al producto, confiados en que un buen producto se vende a sí mismo. Pero también le da un gran valor a la satisfacción del cliente y están siempre dispuestos a elaborar un producto a la medida para satisfacer los deseos de aquél. Los santos y señas para la mayoría de los gerentes y las compañías alemanas son la calidad, la sensibilidad, el esmero y el seguimiento (follow-up).

La orientación del producto generalmente también significa la orientación de la producción. La mayoría de los gerentes alemanes, incluso de los niveles superiores, conocen sus cadenas de producción. Siguen los métodos de producción de cerca y conocen profundamente sus bases. No entienden a los gerentes de Estados Unidos, que sólo desean ver los estados financieros y los resultados finales, en lugar de inspeccionar los procesos de producción de una planta. El gerente alemán cree profundamente que una buena línea de producción y un producto de buena calidad harán más por los resultados que cualquier otra cosa. Las relaciones entre los gerentes y los trabajadores son a menudo muy estrechas, porque ambos piensan que trabajan juntos para crear un buen producto.

Si es que hay un tercer objetivo, más allá de la calidad y el servicio, es la cooperación (o al menos la coordinación) con el gobierno. La industria alemana trabaja estrechamente con el gobierno, es sensible a los estándares, políticas y regulaciones gubernamentales. Virtualmente todos los productos alemanes están sujetos a normas (la Norma Industrial Alemana -Deutsche Industrie Normen o DIN-), establecidas mediante consultas entre la industria y el gobierno, pero con una fuerte participación de asociaciones de gestión, cámaras de comercio y los sindicatos. Como resultado de estas prácticas, el concepto de iniciativa privada operando en un marco público se encuentra firmemente incrustado en la conciencia de los gerentes alemanes.

Fuente: http://www.germanculture.com.ua/library/facts/bl_business_culture.htm

"BMW desde dentro"

El más reciente libro publicado por la Editorial El Nacional, en el marco de la colección Grandes Casos Empresariales, indaga en "Las claves de la empresa automovilística más admirada", tal como señala la leyenda del libro.

Suscrito por David Kiley, periodista jefe de la oficina de Detroit del diario USA Today, quien posee 15 años de experiencia como analista de publicidad y automóviles, BMW desde dentro no sólo cuenta la historia de dicha compañía, sino la de una de las familias más poderosas de Europa, la "misteriosa y reservada" familia Quandt.

Según continúa el prólogo del libro,

Más que una compañía, BMW es uno de los símbolos de éxito del renacimiento de la industria alemana...

La combinación de una ingeniería de primera clase, una gestión inteligente y una cultura corporativa única, le permiten a la compañía producir automóviles superiores que son la referencia de todo el sector.

En esta obra, David Kiley presenta una visión informada del legendario fabricante, revelando la filosofía y prácticas del negocio que hacen de BMW algo más que un simple fabricante de coches.

El libro contiene los siguientes capítulos:

1) Los vehículos definitivos.
2) La historia.
3) La familia.
4) La marca definitiva.
5) Los reyes del estilismo.
6) El colmo del despropósito.
7) La definitiva expansión de la marca.
8) El definitivo futuro de hidrógeno.
Epílogo: La visión definitiva.

La insignia de BMW fue copiada de un Club de Aviones Bavaros. Estos aviadores se inspiraron de los molinos de viento de la localidad y que se parece a las aspas de sus aviones. El azul y el blanco es de la bandera Bavara.

Entonces el logo simboliza una hélice contra un cielo azul y además éste alude y brinda honores a la bandera de Bavaria. La hélice recuerda que en un comienzo BMW construía motores de aviones, refleja los orígenes del BMW Bayerische Motoren Werke, según sus siglas en alemán, fundada en 1917 como fabricante de los motores de aviones militares durante la primer guerra mundial.

Es un buen ejemplo de una fuerte compañía-lider la cual retiene la mejor herencia en la forma de un diseño de logo distintivo, sin colocar demasiado énfasis en la originalidad del mismo.

BMW es un fabricante alemán de automóviles y motocicletas. Tiene su sede principal en Munich, en el estado federal de Baviera en Alemania. La compañía fue fundada en el año 1913 como fabricante de motores de aviones. De ahí que el logotipo de BMW sea la abstracción de una hélice girando ante el cielo azul. Las iniciales BMW significan Bayerische Motoren Werke, es decir, fábrica bávara de motores.

Después de la Primera Guerra Mundial se le prohibió a Alemania fabricar motores de aviación, por lo que BMW comenzó a producir frenos para ferrocarriles. En 1923 la compañía se introdujo en el sector de vehículos, iniciando la fabricación de motocicletas, que ya entonces llevaban el clásico motor de BMW de dos cilindros montados horizontalmente en ambos lados y refrigerado por aire (motor tipo "Boxer").

Pocos años después, BMW obtuvo una licencia para fabricar un automóvil pequeño, que fue denominado 3/15. En 1933 la empresa producía ya vehículos diseñados íntegramente por sus propios técnicos, introduciendo sucesivamente diversos modelos, tanto de cuatro asientos como deportivos. Antes del comienzo de la Segunda Guerra Mundial BMW fabricaba el 327, automóvil amplio y lujoso, y el 328, un deportivo descapotable. Ambos modelos equipaban un motor de dos litros y fueron muy avanzados en su época.

Durante la Segunda Guerra Mundial, BMW suministró un número importante de vehículos al ejército, sobre todo motocicletas, y también motores de aviación a las fuerzas aéreas. Hacia finales de la guerra, BMW perdió sus tres fábricas situadas en la Alemania oriental y sus instalaciones en Munich quedaron destruidas por las bombas.

Con sus desarrollos y mejoras constantes, BMW es uno de los fabricantes mundiales de automóviles pioneros en la aplicación de la más moderna tecnología y electrónica a sus vehículos.

BMW comercializa sus productos destacando su conducción deportiva. El lema de la compañía es Aus Freude am Fahren, es decir, "disfrutar conduciendo".

(http://www.publispain.com/bmw/historia_del_bmw.htm)