DEL POWER POINT A LA EJECUCIÓN (por Inés Hernández)

Después de una pausa de varios meses, hoy continuamos con la traducción de la segunda parte del brillante artículo publicado en su LinkedIn de mi querida amiga Inés Hernández:

From PowerPoint to Execution – How to Make Strategies Work (Part 2)

[Del Power Point a la Ejecución - Cómo hacer que las estrategias funcionen (Parte 2)]

Inés Mariella Hernández Coronil

7 de marzo de 2025

We already know the problem. It’s not a lack of ideas, talent, or even resources. The real obstacle is trying to execute strategy inside structures designed for something else entirely—control, efficiency, repetition. But what worked in the factory era doesn’t work in the world we live in today.

[Ya conocemos el problema. No es una falta de ideas, talento o incluso de recursos. El obstáculo real es tratar de ejecutar la estrategia dentro de estructuras diseñadas íntegramente para algo distinto -control, eficiencia, repetición. Pero lo que funcionó en la fábrica no funciona en el mundo en que vivimos hoy.]

And this applies not only to large corporations. Startups and small businesses, as they grow, often risk replicating the same rigid structures they once tried to escape. Protecting flexibility while building solid execution habits is the real challenge.

[Y esto aplica no solo a las grandes corporaciones. Los emprendimientos y pequeños negocios, a medida que crecen, a menudo arriesgan replicar las mismas estructuras rígidas de las que alguna vez intentaron escapar. Proteger la flexibilidad mientras edificas sólidos hábitos de ejecución es el verdadero reto.]

Change doesn’t require massive overnight transformations. In my experience, it starts with small, intentional moves. Adjustments that slowly break the cycle of endless plans with no follow-through and shift organizations from “strategy as theory” to “strategy as action.”

[El cambio no requiere transformaciones masivas de la noche a la mañana. En mi experiencia, comienza con pequeños movimientos intencionales. Ajustes que lentamente rompen el ciclo de planes interminables a los que no se le hace seguimiento y cambian a las empresas desde la "estrategia como teoría" a la "estrategia como acción".]

In Part 1 (Strategy Without Execution: Just Another PowerPoint Presentation), we explored why rigid structures kill execution. Here, I’ll share specific, practical moves to break free from outdated models and finally make strategy happen.

[En la Parte 1 (Estrategia sin ejecución: tan solo otra presentación de Power Point), exploramos por qué las estructuras rígidas matan la ejecución. Aquí, compartiré movimientos específicos y prácticos para liberarse de modelos desfasados y finalmente hacer que la estrategia ocurra.]

How to fix what’s blocking execution

[Cómo arreglar lo que está bloqueando el desempeño]

🔶 Involving the Right People Early: Decisions made in isolation rarely work. To execute strategy effectively, it is critical to involve operational teams early on. Ask those who will execute the strategy about feasibility, resources, and timelines. Additionally, empowering teams near the action to make tactical decisions without always waiting for hierarchical approval can accelerate execution. This way, surprises are eliminated, and the strategy becomes a shared, agile process.

[Involucrar a la gente correcta desde el principio: las decisiones tomadas en aislamiento raramente funcionan. Para ejecutar la estrategia efectivamente, es crítico involucrar a los equipos operacionales desde el principio. Pregúntale a aquellos que ejecutarán la estrategia sobre la factibilidad, recursos y horizontes temporales. Adicionalmente, darle poder a los equipos próximos a la acción para que tomen decisiones tácticas sin esperar todo el tiempo por aprobación jerárquica puede acelerar la ejecución. De esta manera, las sorpresas son erradicadas y la estrategia se convierte en un proceso compartido y ágil.]

🔶 Clear Ownership and Accountability: Strategies fail when no one owns them. Define clear responsibility at every stage. Assign owners, set expectations, and establish measurable goals. Follow through at every checkpoint to keep momentum alive.

[Claridad en la asignación de responsabilidades y en la rendición de cuentas: las estrategias fracasan cuando nadie asume la titularidad. Define responsabilidades claras en cada etapa. Asigna responsables, establece expectativas y fija metas medibles. Haz un seguimiento en cada punto de control para mantener el impulso vivo.]

🔶 Streamline and Prioritize Strategies: Too many conflicting strategies overwhelm teams. Focus on what truly matters. Prioritize the most impactful initiatives and communicate them clearly. If priorities shift, update everyone and document the change.

[Optimización y priorización de estrategias: cuando demasiadas estrategias entran en conflicto los equipos se abruman. Concéntrate en lo que realmente importa. Prioriza las iniciativas de mayor impacto y comunícalas con claridad. Si las prioridades cambian, mantén a todos informados y documenta el cambio.]

🔶 Make Execution Measurable: A strategy without metrics is just an idea. Define clear KPIs and regularly review progress. Adjust in real time to keep execution on track and outcomes aligned with goals.

[Haz que la ejecución sea medible: Una estrategia sin métricas es solo una idea. Define indicadores clave de rendimiento (KPIs) claros y revisa el progreso con regularidad. Haz ajustes en tiempo real para mantener la ejecución bajo control y que los resultados estén alineados con las metas.]

🔶 Improve Communication and Accessibility: Ensure everyone knows where to find strategy updates and who to ask for support. Keep communication simple, clear, and ongoing. Transparency keeps execution moving. Additionally, implement brief, structured meetings to keep teams aligned and reduce time wasted. For instance, daily stand-ups or weekly strategy check-ins can accelerate decision-making and engagement.

[Mejora la comunicación y la accesibilidad: asegúrate de que todos sepan dónde encontrar las actualizaciones estratégicas y a quién pedir ayuda. Mantén una comunicación simple, clara y continua. La transparencia mantiene a la ejecución en marcha. Además, implementa reuniones breves y estructuradas para mantener a los equipos alineados y reducir el tiempo perdido. Por ejemplo, las reuniones diarias de alineación/sincronización/foco (daily stand-ups) o las revisiones semanales de estrategia pueden acelerar la toma de decisiones y el compromiso.]

🔶 Leadership Commitment: Leaders must stay actively involved beyond the launch. Support teams, remove obstacles, and reinforce that execution is as important as strategy design. Create a culture where follow-through is non-negotiable.

[Compromiso del liderazgo: los líderes deben mantenerse activamente involucrados más allá del lanzamiento. Apoya a los equipos, elimina obstáculos y refuerza que la ejecución es tan importante como el diseño de la estrategia. Crea una cultura donde el cumplimiento sea innegociable.]

Everyone has a role in execution

[Todos desempeñan un papel en la ejecución]

For Leaders and Decision-Makers:

In startups, leadership isn’t always a formal title. Often, founders or early team members drive both vision and execution. No matter the role, make follow-through a priority, not an afterthought. Assign clear roles, set deadlines, and track implementation. If a strategy is canceled, explain why and what comes next to keep teams aligned. Document these decisions in a central, accessible place—this information becomes critical for future reference, especially as the business evolves and multiple initiatives compete for attention.

[Líderes y responsables de decisiones

En los emprendimientos (startups), el liderazgo no siempre es un título formal. A menudo, los fundadores o los primeros miembros del equipo impulsan tanto la visión como la ejecución. Independientemente del rol, asegúrate de que el seguimiento sea una prioridad y no una ocurrencia tardía. Asigna roles claros, establece plazos y hazle seguimiento a la implementación. Si una estrategia se cancela, explica el porqué y qué sigue a continuación para mantener a los equipos alineados. Documenta estas decisiones en un lugar central y accesible; esta información se vuelve fundamental para referencias futuras, especialmente en la medida que el negocio evoluciona y múltiples iniciativas compiten por la atención.]

For Employees:

In small teams, every voice matters. Don’t wait to be invited into the strategy—ask thoughtful questions, share challenges openly, and follow up when needed, even with a simple email, recognizing that people are often overloaded and clarity can easily get lost. Proactively offer insights on execution challenges and advocate for clear priorities.

[Empleados:

En equipos pequeños, cada voz cuenta. No esperes a que te inviten a participar en la estrategia: haz preguntas reflexivas, comparte los desafíos abiertamente y haz un seguimiento cuando sea necesario, incluso con un correo electrónico simple, reconociendo que las personas están e menudo sobrecargadas y la claridad puede perderse fácilmente. Ofrece proactivamente ideas sobre los desafíos de la ejecución y aboga por prioridades claras.]

For External Consultants:

For startups, external partners are often part of the core team. Your role is not just to advise but to integrate deeply into the execution process, ensuring strategies move forward in real-time. Design strategies with built-in accountability and push for alignment between vision and action.

[Consultores externos:

En los emprendimientos (startups), los socios externos suelen formar parte del equipo central. Tu rol no solo es asesorar, sino integrarse profundamente en el proceso de ejecución, asegurando que las estrategias avancen en tiempo real. Diseña estrategias con rendición de cuentas integrada y presiona para lograr la alineación entre la visión y la acción.]

These actions are aligned with proven practices like those shared by Sellerant, whose work focuses on helping startups prioritize, assign clear ownership, define timelines, and maintain communication—ensuring that strategy turns into reality without losing agility. (Sellerant)

[Estas acciones están alineadas con prácticas comprobadas como las compartidas por (la empresa) Sellerant, cuyo trabajo se enfoca en ayudar a las empresas emergentes (startups) a priorizar, asignar responsabilidades claras, definir plazos y mantener la comunicación; garantizando así que la estrategia se convierta en realidad sin perder agilidad. (Sellerant)]

Whether you're building a startup from scratch or scaling a small business, these practices will help you stay focused, flexible, and ready to execute. Startups don’t fail for lack of ideas—they fail when strategy gets lost in the chaos of growth. Prioritization, clear ownership, and real-time adjustments are what keep execution alive.

[Ya sea que estés construyendo un emprendimiento desde cero o escalando una pequeña empresa, estas prácticas te ayudarán a mantenerte enfocado, flexible y listo para ejecutar. Los emprendimientos no fracasan por falta de ideas; sino cuando la estrategia se pierde en el caos del crecimiento. La priorización, la responsabilidad clara y los ajustes en tiempo real son lo que mantiene viva la ejecución.]

Execution doesn’t happen by chance. It requires intention, ownership, and constant adjustment.

[La ejecución no ocurre por casualidad. Requiere intención, responsabilidad y un ajuste constante.]

If you're ready to move from strategy as theory to real, actionable progress, let’s talk. With over 13 years of experience in strategy, facilitation, and business innovation, I help teams structure ideas and turn them into results.

[Si estás listo para pasar de la estrategia como una teoría a un progreso real y alcanzable, hablemos. Con más de 13 años de experiencia en estrategia, facilitación e innovación empresarial, ayudo a los equipos a estructurar sus ideas y transformarlas en resultados.]

I specialize in helping teams align, simplify processes, and turn vision into action, whether you’re a startup or an established business.

[Me especializo en ayudar a los equipos a alinearse, simplificar procesos y transformar la visión en acción, ya sea que se trate de una empresa emergente (startup) o de un negocio establecido.]

Let’s connect and discuss how I can help you get there.

[Conectemos y hablemos sobre cómo puedo ayudarte a lograrlo.]

Inés Mariella Hernández Coronil | External Consultant | Strategic Facilitation & Business Innovation

¿Qué podemos aprender de lo anterior?

- En un entorno empresarial cada vez más dinámico, el verdadero desafío no radica en la falta de ideas o de talento, sino en la rigidez de las estructuras que intentan ejecutarlas. 

- La clave para evitar que los planes mueran en una presentación radica en adoptar hábitos basados en la priorización, la responsabilidad compartida y la comunicación continua.

- La ejecución estratégica efectiva no discrimina roles: exige que los líderes se mantengan involucrados más allá del lanzamiento, que los colaboradores asuman un rol proactivo y que los socios externos se integren profundamente en los procesos operativos. 

- Cuando se definen KPIs claros y se descentraliza la toma de decisiones, la estrategia deja de ser un marco teórico y se transforma en resultados medibles y adaptables en tiempo real.

- Dentro de este proceso son claves: para los líderes, asegurar el seguimiento en la ejecución de las estrategias; para los empleados y colaboradores, la proactividad en la formulación y ejecución; y para los consultores, comprometerse en la integración de sus asesorías a lo largo de la ejecución. 

- En última instancia, el éxito de una organización -ya sea un emprendimiento en pleno crecimiento o una empresa consolidada- depende de su capacidad para mitigar el caos mediante la claridad.

- La ejecución exitosa no es un evento fortuito; es el resultado directo de la intención, el compromiso y la adaptabilidad constante.

Espero que el contenido sea de su agrado y utilidad. Nos vemos en una próxima entrega.

ESTRATEGIA SIN EJECUCIÓN (Inés Hernández)

 

Por compromisos tenía algún tiempo sin volver por acá. Sin embargo, vengo con algo muy bueno entre manos: lo que sigue es la traducción un extraordinario artículo escrito por una querida amiga, ahora consultora de empresas en asuntos estrategia e innovación de negocios:

Strategy Without Execution: Just Another PowerPoint Presentation (Part 1)

Inés Mariella Hernández Coronil

[Estrategia sin Ejecución: Tan solo otra presentación de Power Point

Inés Mariella Hernández Coronil]

27 de febrero de 2025

"From banking to the automotive industry, no sector remains untouched by disruption. The integration of AI, the shift to digital operations, and the constant evolution of consumer demands require companies to adapt faster than ever before." – Forbes

["Desde la banca a la industria automovilística, ningún sector permanece intocable a la disrupción. La integración de la IA, el cambio a las operaciones digitales, y la evolución constante de las demandas del consumidor requieren que las compañías se adapten más rápido que nunca antes". - Forbes.]

Yet, despite expert guidance and best intentions, "70% of business transformation efforts fail." – McKinsey

[Sin embargo, a pesar de la guía de los expertos y las mejores intenciones, un "70% de los esfuerzos de transformación en los negocios fallan". - McKinsey.]

The issue isn’t a lack of effort—it’s that execution is attempted within structures that were never designed for strategic adaptability. I didn’t learn this from a textbook. I learned it by working firsthand with companies trying to bring strategies to life. I’ve sat in the endless meetings, seen the grand plans, and yet, time and again, the same outcome: strategy on paper, and nothing changes. This is not just an observation; it’s my lived experience, and it's what I want to share with you.

[El asunto no es una falta de esfuerzo - es que la ejecución se intenta dentro de estructuras que nunca fueron diseñadas para la adaptabilidad estratégica. No aprendí esto en un libro de texto. Lo aprendí trabajando de primera mano con compañías que tratan de llevar la estrategia a la vida. Me he sentado en reuniones interminables, he visto los grandes planes, y aún, una y otra vez, el mismo resultado: la estrategia en el papel, y nada cambia. Esto no es solo una observación; es mi experiencia vivida, y es lo que quiero compartir contigo.]

The Legacy of the Mass Production System

[El legado del sistema de producción de masas]

The remnants of the traditional mass production model are still deeply embedded in today’s corporate structures. Some key characteristics include:

[Los restos del modelo tradicional de producción de masas aun están profundamente incorporados en las estructuras corporativas de hoy. Algunas características clave incluyen:]

Rigid hierarchies and extreme control – Decision-making is centralized, limiting adaptability.

[Jerarquías rígidas y control extremo - La toma de decisiones es centralizada, limitando la adaptabilidad.]

Standardized and repetitive work – Employees focus on execution rather than innovation.

[Trabajo repetitivo y estandarizado - Los empleados se enfocan más en la ejecución que en la innovación.]

Productivity measured by time rather than outcomes – More emphasis on output than strategic results.

[Productividad medida más en tiempo que en resultados - Más énfasis en los rendimientos que en los resultados estratégicos.]

Lack of flexibility and resistance to change – Organizations struggle to pivot quickly.

[Falta de flexibilidad y resistencia al cambio - Las organizaciones luchan para virar rápidamente.]

Employer-employee relationships based on subordination – Limited autonomy stifles ownership and engagement.

[Relaciones empleador-empleado basadas en la subordinación - La autonomía limitada ahoga la pertenencia y el compromiso.]

One of the clearest reflections of this outdated model is how companies handle strategy execution. In rigid hierarchical structures, strategic decisions are made at the highest levels, while operational employees have little to no role in decision-making. This creates a disconnect between those who design the strategy and those expected to implement it.

[Una de las reflexiones más claras de este modelo desfasado es cómo las compañías manejan la ejecución de la estrategia. En estructuras jerárquicas rígidas, las decisiones estratégicas se toman en los niveles más altos, mientras que los empleados operativos tienen poco a ningún rol en la toma de decisiones. Esto crea una desconexión entre aquellos que diseñan la estrategia y aquellos de quienes se espera que la implementen.]

How This Affects Execution

[Cómo esto afecta a la ejecución]

Operating within this rigid framework has serious consequences for strategy execution:

[Operar dentro de este esquema rígido tiene serias consecuencias para la ejecución estratégica:]

Top-down decisions fail because they ignore those responsible for execution.

[Las decisiones de arriba hacia abajo fallan porque ignoran a aquellos responsables de la ejecución.]

Lack of real feedback loops prevents timely adjustments.

[La falta de una retroalimentación real previene los ajustes oportunos.]

Strategies remain on paper because top management assumes that presenting them equates to execution.

[Las estrategias se quedan en el papel porque la alta gerencia asume que presentarlas equivale a la ejecución.]

Shared responsibility is nonexistent—everything requires upper management approval, slowing down implementation.

[La responsabilidad compartida es inexistente - todo requiere la aprobación de la alta gerencia, ralentizando la implementación.]

Resistance to change is higher, making adaptation difficult.

[La resistencia al cambio es más alta, haciendo difícil la adaptación.]

Despite the growing demand for agility, many companies still treat strategy as a symbolic act rather than a real process. This leads to wasted efforts, misaligned priorities, and a growing sense of disillusionment within teams.

[A pesar de la demanda creciente por agilidad, muchas compañías aún tratan a la estrategia más como un acto simbólico que como un proceso real. Esto lleva a un desperdicio de esfuerzos, prioridades desalineadas, y a un creciente sentimiento de desilusión dentro de los equipos.]

A Common Corporate Reality

[Una realidad corporativa común]

How often have you seen a company spend months developing a strategy, only for it to be forgotten or poorly executed? Resources are invested, meetings are held, expectations are raised… and then execution falls apart due to lack of follow-through. The enthusiasm fades, accountability dissipates, and the project either dies in a forgotten folder or fails to deliver real impact.

[¿Qué tan a menudo has visto a una compañía desperdiciar meses desarrollando una estrategia, solo para ser olvidada o pobremente ejecutada? Se invierten recursos, se llevan a cabo reuniones, se generan expectativas... y entonces la ejecución cae en pedazos debido a una falta de seguimiento. El entusiasmo se desvanece, la responsabilidad se disipa y el proyecto muere en una carpeta olvidada o falla en tener un impacto real.]

Why does this happen?

[¿Por qué ocurre esto?]

Because many companies still operate under the illusion that creating a strategy is enough. Leaders believe their job is done once the PowerPoint presentation is finalized. Meanwhile, execution is bogged down by conflicting priorities, excessive bureaucracy, and an overabundance of strategic initiatives that lack real alignment. Overplanning without real execution isn’t strategy—it’s just noise.

[Porque muchas compañías aún operan bajo la ilusión de que crear una estrategia es suficiente. Los líderes creen que su trabajo está hecho una vez que está terminada la presentación de PowerPoint. Mientras tanto, la ejecución queda estancada por las prioridades en conflicto, la burocracia excesiva, y una superabundancia de iniciativas estratégicas que carecen de alineación real. Sobreplanificar sin ejecución real no es estrategia - solo es ruido.]

The consequences are significant:

[Las consecuencias son significativas:]

A disengaged workforce that sees their contributions go nowhere.

[Una fuerza de trabajo desacoplada que ve sus contribuciones ir a ningún lado.]

Companies lose credibility and talent due to repeated failures in execution.

[Las compañías pierden credibilidad y talento debido a fallas reiteradas en la ejecución.]

An illusion of progress that creates stagnation instead of growth.

[Una ilusión de progreso que crea estancamiento en lugar de crecimiento.]

Have you experienced a strategy that never took off or failed because of one of these reasons? Was it due to lack of alignment, rigid structures, or poor execution? Let’s discuss in the comments.

[¿Has experimentado una estrategia que nunca despegó o que fracasó a causa de una de estas razones? ¿Se debió a la falta de alineación, estructuras rígidas o a la pobre ejecución? Discutámoslo en los comentarios.]

What’s Next?

[¿Qué sigue?]

The problem is clear: strategy cannot thrive in an environment that was never built for it. If execution is to succeed, organizations must challenge outdated structures and embrace new ways of working.

[El problema está claro: la estrategia no puede prosperar en un ambiente que nunca fue construido para ella. Si la ejecución es tener éxito, las organizaciones deben desafiar a las estructuras anticuadas y abrazar nuevas maneras de trabajar.]

In Part 2: From PowerPoint to Execution, I’ll break down how organizations can shift from rigid, top-down planning to flexible, action-driven execution. We’ll explore practical strategies to decentralize decision-making, streamline priorities, and track real execution milestones—so strategy moves beyond the PowerPoint presentation and into measurable impact.

[En la Parte II: Del PowerPoint a la Ejecución, desglosaré cómo las organizaciones pueden cambiar desde una planificación rígida, de arriba hacia abajo a una ejecución flexible y orientada a la acción. Exploraremos estrategias prácticas para descentralizar la toma de decisiones, racionalizar las prioridades, y realizar un seguimiento de hitos de ejecución reales - de manera que la estrategia se mueva más allá de la presentación de PowerPoin y hacia un impacto medible.]

This article is dedicated to all the professionals I’ve worked with—those who navigate rigid structures with determination and creativity to turn strategies into real results. Your efforts make the difference.

[Este artículo está dedicado a todos los profesionales con los que he trabajado - aquellos que navegan rígidas estructuras con determinación y creatividad para convertir a las estrategias en resultados reales. Sus esfuerzos hacen la diferencia.]

Written by:

[Escrito por:]

Inés Mariella Hernández Coronil External Consultant | Strategic Facilitation & Business Innovation

Sources:

Forbes (2023):Why Most Strategy Implementation Projects Fail

McKinsey & Company (2023): Common pitfalls in transformations: A conversation with Jon Garcia

Fue muy grato ver tu aporte en LinkedIn, my dear Ines (like Guinness without the "G") y no pude más que reproducirlo aquí. Estoy muy orgulloso de tí y te deseo lo mejor.

Espero que el contenido sea de su agrado y utilidad. Nos vemos en una próxima entrega.