Emprender es una espada de Damocles

 Lo mejor de todo el tema de los algoritmos en redes, buscadores e inteligencia artificial es que todas estas herramientas se adaptan a tus gustos y preferencias. Cuando uno de esos intereses es la gestión en todos los sentidos (administración de recursos, gestión de tiempo, inversiones, emprendimientos), entonces llegan a tus ojos verdaderos tesoros.

Uno de esos tesoros es un artículo publicado en el diario digital argentino El Litoral. Firmado en fecha 6 de octubre de 2026 por Rodrigo Agostini, arquitecto y empresario según se deduce entrelíneas, es una reflexión sobre los riesgos y responsabilidades de emprender, a partir del mito griego de Damocles. A continuación comparto su contenido:

La espada de Damocles

Una reflexión sobre las responsabilidades invisibles de emprender, la incertidumbre constante y el valor de asumir riesgos a partir del mito de Damocles. Aprender a convivir con la incertidumbre y asumir compromisos profesionales define el verdadero sentido de liderar proyectos sin ceder ante ningún temor.

Hay recuerdos que permanecen dormidos durante décadas sin que uno sospeche siquiera que siguen allí. No ocupan un lugar visible en la memoria ni aparecen en las conversaciones cotidianas. Permanecen agazapados, como esos libros que sobreviven al paso de los años en el estante más alto de una biblioteca, cubiertos por una fina capa de polvo, esperando el momento exacto para volver a nuestras manos.

Y, curiosamente, ese momento nunca llega cuando uno lo busca. Llega cuando la vida encuentra una situación capaz de despertarlos. Hace algunos días, durante una entrevista, alguien me preguntó cómo describiría la vida de un arquitecto que además ha decidido recorrer el incierto camino del empresariado.

La pregunta parecía sencilla. Podría haber respondido hablando de planificación, de obras, de clientes, de balances o de proyectos. Sin embargo, casi sin detenerme a pensar, apareció una imagen que llevaba muchos años escondida en algún rincón de mi memoria.

- Es como vivir bajo la espada de Damocles.

Mi interlocutor levantó la vista y sonrió con esa complicidad que solo se produce cuando dos personas comprenden una misma metáfora. Me dijo que aquella imagen describía con una precisión extraordinaria la realidad de quienes emprenden.

Continuamos conversando algunos minutos más, pero, mientras hablábamos, mi cabeza ya estaba en otro lugar. Intentaba recordar dónde había escuchado aquella historia por primera vez. Y entonces apareció el recuerdo. No fue un libro. No fue una conferencia.

Fue un profesor. Uno de esos mentores que, sin proponérselo, terminan dejando una marca mucho más profunda en los estudiantes por una conversación de cinco minutos que por un semestre completo de clases. Yo todavía era joven. Tenía esa mezcla de entusiasmo e ingenuidad con la que solemos mirar el futuro cuando todavía no conocemos el peso de las decisiones importantes.

Hablábamos del ejercicio independiente de la profesión, de la posibilidad de abrir un estudio propio, de construir una empresa, de asumir riesgos. Recuerdo que yo hablaba de libertad. Él me escuchó en silencio y, antes de despedirse, pronunció una frase que en aquel momento apenas comprendí.

- Si algún día decidís emprender, vas a entender la historia de Damocles.

Nunca me explicó cuál era esa historia. Tal vez porque sabía que ciertas enseñanzas solo pueden comprenderse cuando la vida decide convertirlas en experiencia. Durante muchos años esa frase permaneció archivada en algún rincón de mi memoria.

Recién ahora, después de tantas obras, tantos proyectos, tantas alegrías, tantos errores, tantas noches haciendo cuentas y tantos momentos en los que la incertidumbre parecía instalarse como una compañera, comprendí lo que realmente quiso decirme.

La historia de Damocles suele resumirse en una imagen: una espada suspendida por un cabello de caballo. Sin embargo, detrás de esa imagen existe un relato mucho más profundo. Cuenta la tradición que Damocles era un cortesano de la antigua Siracusa. Admiraba profundamente a Dionisio, el gobernante de la ciudad.

Desde afuera veía una vida llena de privilegios. Imaginaba banquetes interminables, riquezas, reconocimiento, poder y una existencia libre de preocupaciones. Como ocurre tantas veces, confundía lo visible con la totalidad de la realidad. Pensaba que el lugar más alto era también el más feliz. Dionisio decidió no discutir con él.

Simplemente lo invitó a ocupar su lugar durante un banquete. Todo estaba dispuesto para impresionar. Las mesas rebosaban de alimentos, los sirvientes atendían cada detalle, las copas nunca permanecían vacías y la música envolvía el salón. Durante algunos instantes Damocles creyó haber confirmado todo aquello que imaginaba.

Hasta que levantó la cabeza. Allí estaba. Una enorme espada colgaba directamente sobre él. No estaba sostenida por una gruesa cadena de hierro ni por una sólida viga de madera. Apenas un cabello de la cola de un caballo separaba el acero de su cuerpo. En ese instante el banquete dejó de existir. La comida perdió el sabor. La música dejó de escucharse. Las riquezas dejaron de importar.

No porque hubieran desaparecido, sino porque una sola certeza había desplazado a todas las demás: comprendió que quien ocupa determinados lugares convive inevitablemente con responsabilidades que los demás no alcanzan a ver. Tal vez por eso la historia ha sobrevivido más de dos mil años.

No porque hable de un rey griego, sino porque habla de nosotros. Vivimos en una época fascinada por los resultados. Admiramos empresas consolidadas, edificios terminados, oficinas luminosas, publicaciones exitosas o trayectorias profesionales destacadas.

Pero rara vez nos detenemos a pensar en aquello que no aparece en las fotografías. Nadie suele fotografiar las dudas. Tampoco las madrugadas en las que un empresario revisa una y otra vez un flujo de fondos para asegurarse de que los sueldos puedan pagarse a tiempo.

Nadie publica la preocupación de un arquitecto cuando una decisión técnica puede comprometer la seguridad de una obra o cuando un cliente deposita en un proyecto los ahorros de toda una vida. Esas imágenes permanecen fuera del encuadre. Y, sin embargo, son las que sostienen todo lo demás.

Con frecuencia escucho decir que ser empresario significa ser el propio jefe. Nunca terminé de creer en esa definición. Después de tantos años tengo la impresión exactamente contraria.

Quien emprende deja de tener un solo jefe para comenzar a responder, al mismo tiempo, frente a clientes, proveedores, empleados, organismos públicos, bancos, contratos y, sobre todo, frente a su propia conciencia. La libertad, entendida de esa manera, deja de parecer un descanso para convertirse en una forma mucho más exigente de responsabilidad.

Quizás por eso aquella vieja historia nunca me resultó pesimista. Muchos la interpretan como una advertencia sobre los peligros del poder. Yo prefiero leerla de otra manera. Creo que la espada no representa únicamente el riesgo. Representa la conciencia permanente de que existen personas que dependen, de una u otra forma, de nuestras decisiones.

Y esa conciencia modifica inevitablemente la manera de vivir. Con los años descubrí que la incertidumbre no desaparece. Cambia de nombre. Cuando uno es estudiante teme desaprobar un examen. Cuando comienza la profesión teme no conseguir trabajo. Más adelante aparecen otros temores: sostener una empresa, cuidar a una familia, cumplir la palabra dada, responder por quienes confían en uno.

La espada sigue siendo la misma. Solo cambian las razones por las cuales aceptamos convivir con ella. Pienso muchas veces que la arquitectura tiene algo profundamente parecido a esa imagen. Un edificio terminado transmite una sensación de firmeza, de estabilidad, de permanencia. Pero detrás de cada muro existe una enorme cantidad de decisiones invisibles.

Cada línea dibujada sobre un plano supone una responsabilidad. Cada cálculo, cada especificación técnica, cada firma colocada al pie de un documento implica aceptar que nuestras decisiones tendrán consecuencias concretas sobre la vida de otras personas.

Tal vez por eso nunca pude entender la arquitectura únicamente como un ejercicio estético. Antes que una disciplina del diseño, siempre me pareció una disciplina de la responsabilidad. Lo mismo ocurre con la docencia. Hace muchos años que doy clases y todavía me sorprende pensar que una frase dicha en el momento justo puede acompañar a un estudiante durante toda su vida.

Exactamente como ocurrió conmigo y aquel gran profesor. Él probablemente jamás imaginó que, décadas después, una conversación durante una entrevista haría regresar sus palabras con tanta claridad. Quizás enseñar consista precisamente en eso: sembrar ideas cuyo fruto nunca llegaremos a ver. Y entonces comprendí algo que hasta ese momento había pasado inadvertido.

Nadie obliga a Damocles a permanecer debajo de la espada. Podía levantarse. Podía abandonar el banquete. Podía regresar a la tranquilidad de su antigua vida. Sin embargo, quienes elegimos determinados caminos hacemos exactamente lo contrario. Permanecemos allí. No porque ignoremos el riesgo, sino porque existe algo más importante que el miedo.

Existe un propósito. Tal vez esa sea la diferencia entre soportar una carga y asumir una responsabilidad. Las cargas se imponen. Las responsabilidades, en cambio, suelen elegirse. Nadie nos obliga a formar una familia. Nadie nos obliga a fundar una empresa. Nadie nos obliga a proyectar edificios ni a dedicar la vida a enseñar.

Elegimos hacerlo porque intuimos que ciertas obras, aunque exijan sacrificios, terminan otorgándole sentido a la existencia. A veces pienso que vivimos intentando construir una vida sin espadas. Buscamos certezas absolutas, seguridades permanentes, caminos completamente libres de incertidumbre.

Sin advertir que, si alguna vez llegáramos a encontrarlos, probablemente también habríamos renunciado a casi todo aquello que hace valiosa una vida. Porque amar implica exponerse a perder. Educar implica aceptar que uno puede equivocarse. Emprender significa convivir con variables que jamás podremos controlar por completo.

Liderar supone responder incluso por aquello que no depende enteramente de nosotros. Quizás la serenidad no consista en eliminar las espadas, sino en aprender a caminar con ellas sobre nuestras cabezas sin dejar que el miedo decida por nosotros. Aquella entrevista terminó hace rato. La conversación siguió su curso y probablemente quien me preguntó ya no recuerde aquella respuesta.

Yo, en cambio, regresé a casa acompañado por un profesor al que hacía muchos años que no evocaba. Comprendí que algunas enseñanzas necesitan media vida para ser entendidas. Y también comprendí que, si hoy pudiera volver a encontrarlo, ya no le pediría que me explicara la historia de Damocles. Simplemente le diría que tenía razón.

Porque algunas responsabilidades pesan tanto que sólo pueden sostenerse cuando uno descubre que el verdadero privilegio nunca estuvo en sentarse a la mesa, sino en haber encontrado una causa que justificara permanecer allí, aun sabiendo que, sobre nuestras cabezas, siempre habrá algo infinitamente más frágil que el acero: el hilo invisible que sostiene todo aquello por lo que vale la pena vivir.

La historia

El origen de la anécdota referida tradicionalmente como "espada de Damocles" se localiza en la obra "Historia de Sicilia", de Timeo de Tauromenio (c. 356-260 a. C.). Cicerón, a su vez, hizo uso de ella en uno de los capítulos de sus "Disputaciones tusculanas", así como Macrobio también relata esta particular historia en algunos de sus escritos.

Si bien Cicerón atribuye la anécdota a Dionisio I de Siracusa, el relato original podría referirse a su hijo, Dionisio II (c. 397-343 a. C.), quien gobernó Siracusa durante el siglo IV a. C..

A diferencia de su padre, Dionisio II es descrito históricamente como un gobernante menos hábil como político y de vida disoluta, con un estilo de gobierno que provocó inestabilidad y derivó en el eventual derrocamiento por su tío Dion de Siracusa.

¿Qué podemos aprender de lo anterior?

1. Emprender es vivir bajo una espada de Damocles. Quien decide ir por ese camino convive con responsabilidades que los demás no alcanzan a ver.

2. Vivimos en una época fascinada por los resultados. Pero rara vez pensamos en aquello que no aparece en las fotografías: las dudas, los desvelos y los sacrificios.

3. Se dice que ser empresario significa ser el propio jefe. En realidad, quien emprende deja de tener un solo jefe para responder a clientes, proveedores, empleados, organismos públicos, bancos, contratos y, sobre todo, frente a su propia conciencia.

4. La espada que pende de un hilo sobre el cráneo del emprendedor no representa únicamente el riesgo, sino también la conciencia de que existen personas que dependen de nuestras decisiones.

5. Esa conciencia modifica inevitablemente la manera de vivir. La incertidumbre nunca desaparece. Emprender significa convivir con variables que jamás podremos controlar por completo. Liderar supone responder incluso por aquello que no depende enteramente de nosotros.

Espero que estas reflexiones tengan el mismo impacto en ti que en mí y que el contenido sea útil y provechoso. Nos vemos en una próxima oportunidad.

Los Quandt, discretos dueños de BMW

Nos gustan los perfiles de los millonarios. Hace unas cuantas lunas reproduje un reportaje de la agencia de noticias alemana DW sobre la familia Quandt, los principales accionistas de la gigante de automóviles BMW. Allí se destaca la historia ascendente de la familia desde finales del siglo XIX, el período oscuro bajo el régimen nazi, la inteligencia de gestión del patriarca Herbert y de su tercera esposa, Johanna y la continuación de la dinastía en la nueva generación, representada por los hermanos Stefan y Susanne, que actualmente están en la lista Forbes de los principales millonarios del mundo.

A continuación, reproduzco un artículo aparecido en El País de España, donde se ahonda un poco más sobre la trayectoria de esta familia, caracterizada por su férrea discreción e inclinación por la privacidad, aunque no exenta de controversias. Síganme los buenos:

La matriarca discreta

Johanna Quandt.

Hasta el día de su muerte, ocurrida el 3 de agosto de 2015, Johanna Quandt gozaba del raro privilegio de ser la matriarca de la familia más rica de Alemania, un pequeño clan integrado por ella y sus hijos Stefan y Susanne, dueño de una fortuna estimada, según la revista Manager Magazin, en más de 31.000 millones de euros. Pero la mayor riqueza de la “gran dama de BMW”, como fue bautizada por la prensa germana, era una virtud que cultivó toda su vida: convertir a los dueños de un 46,7% de las acciones de la firma automovilística en una familia casi invisible, alejada del mundanal ruido de los ricos y defensora a ultranza de un bien que no se mide en dinero: la privacidad.

Según recoge Enrique Müller en un reportaje en el periódico El País cuando Manager Magazin publicó su encuesta anual sobre las 500 mayores fortunas de Alemania, a finales de 2014, a nadie sorprendió que los Quandt ocuparan el primer lugar de la lista. “Se han convertido en un ejemplo para otros clanes. ¿Cuál es su secreto?”, se preguntaba la revista en un extenso reportaje que tituló “Una poderosa unión”. La respuesta a este interrogante se resumía en una frase: “La discreción forma parte de la vida de los Quandt, como la fanfarronería de los oligarcas rusos”.

Cien años de historia

La leyenda nunca desmentida señala que la dependienta de una tienda de comestibles le preguntó a Johanna, después de que ella pagara la cuenta, “¿no es usted la señora Quandt?”. “Ya me gustaría serlo”, respondió la jefa del clan más rico del país, haciendo gala de una discreción que se convirtió con el tiempo en la marca de la familia, una señal de identidad que la mantuvo alejada —a ella y sus hijos— de las candilejas del poder.

Aun así, la historia de la saga y su amplia red de inversiones es casi tan emocionante como la mejor novela de suspense. Su leyenda comenzó a escribirse hace ya más de cien años, cuando Emil Quandt fundó, en 1883,una fábrica textil en Pritzwalk, una pequeña localidad en Brandeburgo, no muy lejos de Berlín.

En 1890,el empresario firmó un contrato exclusivo como proveedor de tela para confeccionar los uniformes del ejército imperial prusiano. Su hijo Günther Quandt, nacido en 1881,se encargó de construir los cimientos que transformarían la empresa familiar en un poderoso conglomerado industrial que abarcaba el sector textil, plantas eléctricas y una importante fábrica de baterías, que fueron utilizados por la marina de Hitler para la construcción de motores de submarinos.

La relación de Günther Quandt con la dictadura nazi, el capítulo más oscuro de la saga, fue expuesto a la luz pública en 2011, cuando el historiador Joachim Scholtyseck publicó un análisis sobre la familia de más de 800 páginas bajo el título El ascenso de los Quandt: una dinastía empresarial alemana. La familia había decidido ventilar el pasado nazi de los Quandt y le abrió su archivo privado al historiador. “Günther Quandt fue un oportunista inteligente y los Quandt fueron parte del régimen”, admitió el historiador cuando presentó su libro a la prensa.

De hecho, Günther, además de ser parte del régimen, se había enriquecido con la dictadura. Utilizó a varios miles de trabajadores esclavos en sus fábricas y se apropió de industrias que pertenecían a empresarios judíos gracias a la infame ley de arianización. Después del fin de la guerra, las potencias aliadas no persiguieron al patriarca —al contrario que otros oligarcas, Quandt no fue considerado un nazi sino un “compañero de viaje” del régimen— y, cuando murió en 1954,sus dos hijos, Harald y Herbert, heredaron más de 200 empresas.

Fue el comienzo del ascenso fulgurante de Herbert Quandt, que tuvo una visión genial en 1959. BMW, al borde de la quiebra, estaba a un paso de quedar bajo control de Daimler Benz. El empresario, dueño de un importante paquete de acciones de la automotriz bávara, en lugar de seguir el consejo de sus asesores —que le recomendaron vender sus acciones—, decidió inyectar gran parte de su fortuna en la firma, una decisión que marcó el comienzo del espectacular ascenso de BMW.

Los herederos

Cuando Herbert murió, en 1972, su viuda Johanna y sus hijos Stefan y Susanne heredaron un imperio que causa envidia en el país. Johanna recibió el 16,7% de las acciones de BMW, Stefan el 17,4% y Susanne el 12,6%, aparte de otras participaciones en varias empresas. La muerte de la matriarca convirtió a sus hijos en los principales accionistas de la firma bávara.

Stefan Quandt.

Susanne, que usa el apellido de su esposo Jan Klatten, ostenta ahora el título de ser la mujer más rica del país. Nacida en 1962, heredó una gran habilidad para los negocios y pronto comenzó a ver crecer su fortuna. Con 19 años ya era propietaria de la empresa farmacéutica Altana, que ayudó a hacer crecer hasta colocarla entre las 30 mejores firmas del país. En 2013 ocupó la presidencia del consejo de vigilancia de SGL Carbon, una empresa clave en el futuro de la industria automotriz y que fábrica fibra de carbono, un material incorporado en varios modelos de BMW.

Susanne Klatten.

Al igual que su madre, Susanne Klatten es una furiosa defensora de su privacidad. Sin embargo cometió un error que hizo trizas su vida privada y demostró que nadie es inmune a las imprudencias. Hace siete años sucumbió a los encantos de un estafador suizo que intentó extorsionarla pidiéndole 50 millones de euros. El amante secreto había filmado sus encuentros amorosos y después de obtener siete millones en efectivo la amenazó con dar conocer los vídeos a la prensa si no recibía los millones. La mujer se armó de valor y denunció la extorsión a la policía.

El escándalo ya es historia y Kletten se ha convertido en una exitosa empresaria que, junto con su hermano, sigue multiplicando la riqueza familiar como el milagro bíblico. Pero a diferencia de su abuelo, Günther Quandt, que se enriqueció gracias a los favores recibidos por el régimen nazi, la nieta financia numerosos proyectos benéficos y ha vuelto a cultivar el bien más preciado de la familia: la privacidad.

Perfiles individuales

Johanna Quandt fue la multimillonaria viuda de Herbert Quandt —fundador de BMW— y llegó a ser la segunda mujer más rica de Alemania. Falleció en agosto de 2015 a los 89 años. Su influencia en el fabricante alemán de automóviles de alta gama comenzó en la década de 1950, cuando empezó a trabajar primero como secretaria y luego como asistente personal de Herbert, quien salvó a la compañía de la quiebra inminente en 1959. Contrajeron matrimonio en 1960 y tuvieron dos hijos: Stefan Quandt y Susanne Klatten. Tras la muerte de Herbert en 1982, Johanna se convirtió en una importante accionista de BMW y formó parte de su consejo de supervisión hasta su retiro en 1997.

Stefan Quandt posee el 23,6 % del fabricante de automóviles BMW. Junto con su hermana Susanne forma parte del consejo de supervisión de BMW, donde Stefan ocupa el cargo de vicepresidente. Sus participaciones empresariales incluyen también Heel (medicina homeopática), Entrust (identidad digital y seguridad de datos) y Logwin (logística). Se graduó en la Universidad Técnica de Karlsruhe, donde cursó estudios de economía e ingeniería.

Susanne Klatten posee alrededor del 19 % del fabricante de automóviles BMW; su hermano, Stefan Quandt, posee cerca del 24 %. Economista y con un máster en administración de empresas (MBA), Klatten es la propietaria única y vicepresidenta de Altana, compañía que registra unas ventas anuales superiores a los 2.500 millones de dólares y contribuyó a transformar a la empresa en una corporación de talla mundial dedicada a los sectores farmacéutico y de productos químicos especializados. Asimismo, posee participaciones en Entrust —empresa especializada en identidad digital y seguridad de datos— y en SGL Group, productor de carbono y grafito.

En próximas entregas, espero continuar trayendo más información sobre esta interesante familia y sus estrategias de gestión.

Fuentes:

- Enrique Müller: La familia invisible de BMW (El País).

- Forbes.

John Wesley y la administración ("inteligente") del dinero

 La conexión entre religión y finanzas es un tema que siempre ha fascinado a este blog. Para muestra, todas las entradas dedicadas al espíritu del capitalismo y a las reflexiones de nuestro querido amigo Ben Franklin, un cuáquero, es decir, un protestante de una rama disidente donde las hubiera.

A propósito de esto, hace poco conseguí en youtube un vídeo que reflexiona sobre los principios de John Wesley (Epworth, 1703 - Londres, 1791) sobre la administración del dinero. Wesley fue un clérigo y predicador inglés cuya vida y sermones dieron origen a la corriente protestante del "metodismo", término que surgió en burla a su reglamentación metódica del culto y la vida religiosa.

El canal extrae de los sermones de Wesley un total de 7 principios fundamentales para la administración del dinero. Es el tipo de cuestiones que, a comienzos del siglo XX, hicieron la delicia de un tal Max Weber, sociólogo y economista alemán, que exploró las relaciones e influencias entre la religión y la economía (en contraposición a la tesis de otro alemán, el fulano Karl Marx, quien consideraba con extrema seguridad que las relaciones económicas eran las que determinaban la vida espiritual de la sociedad).

Aquí está el video:

Y aquí está un resumen de los principios:

1.- GANA TODO LO QUE PUEDAS, pero con honestidad. Trabajo diligente y honesto, excelencia profesional. Dinero: don de Dios. El problema no es el dinero, sino cómo se usa. Negligencia financiera es irresponsabilidad disfrazada de virtud. 

Ganar bien no es un pecado a evitar, sino una responsabilidad que se debe cumplir. Emplear toda la diligencia posible en su profesión, no perder el tiempo ni 1 hora del día en ociosidad. Sin embargo, "Gana todo lo que puedas" tiene límites: no puede ser a costa de tu cuerpo, ni de tu alma, ni de los demás.

2.- AHORRA TODO LO QUE PUEDAS. Recorta los residuos, no la vida. Recortar sin piedad todo gasto motivado por la vanidad, el estatus o la autocomplacencia. El "deseo de la carne" (placeres), "deseo de los ojos" (vanidad) y "orgullo de la vida" consumen la mayor parte del dinero de la gente sin saciarse jamás.

No gastar en exceso, ni siquiera en los propios hijos. La importancia del control sobre los ingresos: Wesley empezó ganando £30, gastaba no más de £28. Luego se duplicaron sus ingresos y seguía gastando lo mismo año tras año, donando el excedente. Reducía gastos innecesarios para destinar recursos a otros fines beneficiosos. Aseveraba que el dinero acumulado sin propósito es igual a dinero tirado a la basura: apariencias, suscripciones, etc. Proponía liberarse de la esclavitud del gasto para impresionar.

3.- NO PERMITAS QUE TU NIVEL DE VIDA CREZCA AL MISMO RITMO QUE SUS INGRESOS. "Inflación del nivel de vida". Para Wesley un aumento de ingreso es un aumento de responsabilidad, no del derecho al lujo.

Haz el siguiente ejercicio: toma tu presupuesto de hace 5 años y compáralo con el actual. Ahora reflexiona: ¿Han aumentado tus ingresos? ¿Y tus gastos? ¿O parte de ese ingreso se ha destinado a alguien que no eres tú? Mantener el mismo nivel de vida sencillo es más difícil cuando mejoran tus condiciones.

4.- SÉ RESPONSABLE CONTIGO MISMO. El hábito de llevar un registro financiero. Wesley llevaba un diario de actividades, compromiso y finanzas personales. Para él era muy importante la claridad y la protección del autoengaño con base en datos concretos mediante registros precisos de sus actividades, ingresos y gastos. 

Lo esencial es controlar de cerca adónde va el dinero: sea a través de una hoja de cálculo, una aplicación, o una libreta física. La herramienta importa menos que la disciplina: llevar un registro meticuloso de cada centavo que entra y sale de tus manos. No puedes administrar bien lo que no mides. Y no puedes dar con verdadera generosidad lo que no sabes con certeza que tienes disponible para dar.

5.- DA TODO LO QUE PUEDAS. Practica la generosidad más allá del diezmo. Wesley ejercitaba la generosidad no a través de actos de caridad, sino donaciones constantes y sistemáticas registradas centavo a centavo. Buscaba estructurar proyectos dirigidos a los necesitados: construcción de clínicas, donación de medicamentos, establecimiento de escuelas, creación de cooperativas que proporcionan trabajo, otorgamiento de créditos para quienes los necesitaran para actividades productivas (microcréditos), y "sociedades de amigos de los extraños".

Para Wesley la generosidad exige una cercanía real: visitar, conocer y comprender directamente la vida de los beneficiaros. La separación física es lo que permitía el endurecimiento de los corazones. No basta con ganar y ahorrar si no se dirige a un propósito mayor. ¿Cuánto debo diezmar, después de cubrir lo necesario para cubrir la vida con dignidad? Se propone al diezmo como punto de partida de la generosidad cristiana, no como su límite.

6.- NO SOMOS DUEÑOS, SOMOS ADMINISTRADORES. Wesley se hace eco de la parábola del administrador injusto (Lc 16, 1-13), cuya enseñanza implica usar los recursos materiales para forjarse amistades duraderas. Nuestras propiedades jamás dejan de pertenecer a Dios. Pensar: "Esto no es mío, me ha sido confiado. La cuestión no es qué quiero sino qué espera de mi quien me lo confió".  

Wesley reflexionaba sobre la cuestión de las herencias desproporcionadas a personas desprevenidas como riesgo espiritual en lugar de acto de amor. Acumular más allá de lo necesario sin usar lo que se ha confiado es una traición. Cuando te ves como administrador temporal de algo, la generosidad deja de verse como una pérdida.

7.- EL MAYOR RIESGO ESPIRITUAL DEL ÉXITO: EL PELIGRO SILENCIOSO DE LA RIQUEZA. A partir del versículo de I Tim 6,10, Wesley se refirió al amor desproporcionado por el dinero. Veía claramente un ciclo difícil de superar: la verdadera religión produce naturalmente diligencia y frugalidad. Ambas llevan a producir riqueza. Pero esta, a medida que crece, tiende a  generar orgullo, irritación y apego al mundo en todas sus formas. Trabajar duro y gastar poco produce recursos, pero si estos no se redirigen a través de la generosidad, la esencia de la religiosidad se desvanece.

Reflexión: ¿A medida que tu situación económica mejora, qué crece en ti? ¿Tu generosidad y fe en Dios o tu orgullo, tu suficiencia y apego a las cosas materiales?

En definitiva, el objetivo de los principios de John Wesley sobre el dinero son liberarse tanto de la esclavitud de al escasez como de la esclavitud del exceso.

Este tipo de vídeos me gustan mucho, porque contienen la clase de reflexiones que siempre deseo hacer en este blog. Por esta razón lo comparto hoy, ya que considero que inspira buenos hábitos, principios y prácticas no solo útiles para generar riqueza y administrar bien el dinero, sino también para, al transitar ese camino, convertirnos en mejores personas.

Espero que el contenido haya sido de tu agrado y utilidad. Nos vemos en la próxima entrada, saludos.

Una lección financiera detrás de una herencia inesperada

Lo que sigue a continuación es un extracto de una publicación en el blog financiero más grande de habla hispana, Rankia, firmado por Lorena Sánchez Fernández. Si bien es una historia que deriva en un contenido patrocinado, da cuenta del tipo de anécdotas con moraleja que nos gusta reseñar en este espacio:

Hace años, trabajando en una firma de asesoramiento financiera en Oviedo, conocí a un carpintero asturiano que acababa de enterarse de algo insólito: era el único heredero de un tío que había emigrado a Nueva York de joven y había fallecido allí tras décadas trabajando como conserje de hotel.

No sabía qué esperarse. Nosotros tampoco.

Tras gestionar la herencia en su nombre, accedimos primero a su cuenta bancaria —donde llegaban periódicamente cupones de bonos del Tesoro americano— y después a su caja de seguridad. Al abrirla, encontramos decenas de certificados físicos de bonos acumulados a lo largo de décadas. Cientos de miles de dólares.

¿Cómo pudo un conserje de hotel llegar a eso?

La respuesta fue decepcionantemente sencilla: trabajó, ahorró e invirtió con disciplina. Año tras año. Sin atajos.

Lo que sí tenía de especial era su reputación. Era conocido en el hotel por su discreción y seriedad, hasta el punto de que algunos huéspedes —empresarios, políticos, personas con mucho que perder si alguien hablaba— pedían expresamente ser atendidos por él. Las propinas eran generosas. Pero el patrimonio lo construyó de otra manera: reinvirtiendo los intereses y acumulando paper bonds —esos certificados físicos con cupones recortables que se cobraban en ventanilla— título a título, durante décadas. 

Así, gracias al ahorro constante, la prudencia y el paso del tiempo, un humilde conserje logró construir un patrimonio de varios cientos de miles de dólares.

 

¿Por qué el miedo a las caídas te está costando dinero?

Mientras rememoraba esa historia, me preguntaba… ¿Cuánto más habría podido acumular aquel conserje, si en vez de concentrarse en deuda pública americana hubiese diversificado e invertido en renta variable?

Seguramente su patrimonio financiero acumulado habría sido aún mayor, dado que a largo plazo los mercados financieros nos demuestran que la inversión en bolsa es mucho más rentable que invertir en renta fija.

Por ejemplo, y sin tener que remontarnos a épocas muy lejanas, en la siguiente gráfica podemos ver una comparativa de la evolución entre el índice de renta variable S&P 500 —que representa a las 500 empresas de mayor capitalización de Estados Unidos— y el índice de renta fija Bloomberg US Aggregate Bond, desde el año 2012:

...quienes, como aquel conserje, quieren invertir con paciencia y horizonte largo [hacen bien en considerar] un vehículo con alto componente de renta variable, diversificación global para no poner todos los huevos en la misma cesta, y costes de gestión reducidos.

¿Qué moraleja podemos extraer de esta historia?

1. Da igual lo que hagas para ganarte la vida. El secreto de la prosperidad es, en este mismo orden, trabajo, ahorro e inversión con disciplina.

2. La renta fija mantuvo durante muchos años un gran atractivo para muchas personas prudentes, constantes, disciplinadas: una tasa de interés ("cupón") segura, constante, que permitía acumular una cierta rentabilidad. Sin embargo, todo apunta a que la renta variable (acciones) es mucho más rentable a lo largo del tiempo.

3. Los principales factores a tomar en cuenta para el éxito en esa combinación de trabajo, ahorro e inversión (un círculo virtuoso que funciona) es considerar: un horizonte de largo plazo, instrumentos de inversión con alto componente (más de 60%) de renta variable, cierto nivel de diversificación, y costes de gestión reducidos.

Espero que el contenido sea de utilidad. Hasta la próxima entrada.

DEL POWER POINT A LA EJECUCIÓN (por Inés Hernández)

Después de una pausa de varios meses, hoy continuamos con la traducción de la segunda parte del brillante artículo publicado en su LinkedIn de mi querida amiga Inés Hernández:

From PowerPoint to Execution – How to Make Strategies Work (Part 2)

[Del Power Point a la Ejecución - Cómo hacer que las estrategias funcionen (Parte 2)]

Inés Mariella Hernández Coronil

7 de marzo de 2025

We already know the problem. It’s not a lack of ideas, talent, or even resources. The real obstacle is trying to execute strategy inside structures designed for something else entirely—control, efficiency, repetition. But what worked in the factory era doesn’t work in the world we live in today.

[Ya conocemos el problema. No es una falta de ideas, talento o incluso de recursos. El obstáculo real es tratar de ejecutar la estrategia dentro de estructuras diseñadas íntegramente para algo distinto -control, eficiencia, repetición. Pero lo que funcionó en la fábrica no funciona en el mundo en que vivimos hoy.]

And this applies not only to large corporations. Startups and small businesses, as they grow, often risk replicating the same rigid structures they once tried to escape. Protecting flexibility while building solid execution habits is the real challenge.

[Y esto aplica no solo a las grandes corporaciones. Los emprendimientos y pequeños negocios, a medida que crecen, a menudo arriesgan replicar las mismas estructuras rígidas de las que alguna vez intentaron escapar. Proteger la flexibilidad mientras edificas sólidos hábitos de ejecución es el verdadero reto.]

Change doesn’t require massive overnight transformations. In my experience, it starts with small, intentional moves. Adjustments that slowly break the cycle of endless plans with no follow-through and shift organizations from “strategy as theory” to “strategy as action.”

[El cambio no requiere transformaciones masivas de la noche a la mañana. En mi experiencia, comienza con pequeños movimientos intencionales. Ajustes que lentamente rompen el ciclo de planes interminables a los que no se le hace seguimiento y cambian a las empresas desde la "estrategia como teoría" a la "estrategia como acción".]

In Part 1 (Strategy Without Execution: Just Another PowerPoint Presentation), we explored why rigid structures kill execution. Here, I’ll share specific, practical moves to break free from outdated models and finally make strategy happen.

[En la Parte 1 (Estrategia sin ejecución: tan solo otra presentación de Power Point), exploramos por qué las estructuras rígidas matan la ejecución. Aquí, compartiré movimientos específicos y prácticos para liberarse de modelos desfasados y finalmente hacer que la estrategia ocurra.]

How to fix what’s blocking execution

[Cómo arreglar lo que está bloqueando el desempeño]

🔶 Involving the Right People Early: Decisions made in isolation rarely work. To execute strategy effectively, it is critical to involve operational teams early on. Ask those who will execute the strategy about feasibility, resources, and timelines. Additionally, empowering teams near the action to make tactical decisions without always waiting for hierarchical approval can accelerate execution. This way, surprises are eliminated, and the strategy becomes a shared, agile process.

[Involucrar a la gente correcta desde el principio: las decisiones tomadas en aislamiento raramente funcionan. Para ejecutar la estrategia efectivamente, es crítico involucrar a los equipos operacionales desde el principio. Pregúntale a aquellos que ejecutarán la estrategia sobre la factibilidad, recursos y horizontes temporales. Adicionalmente, darle poder a los equipos próximos a la acción para que tomen decisiones tácticas sin esperar todo el tiempo por aprobación jerárquica puede acelerar la ejecución. De esta manera, las sorpresas son erradicadas y la estrategia se convierte en un proceso compartido y ágil.]

🔶 Clear Ownership and Accountability: Strategies fail when no one owns them. Define clear responsibility at every stage. Assign owners, set expectations, and establish measurable goals. Follow through at every checkpoint to keep momentum alive.

[Claridad en la asignación de responsabilidades y en la rendición de cuentas: las estrategias fracasan cuando nadie asume la titularidad. Define responsabilidades claras en cada etapa. Asigna responsables, establece expectativas y fija metas medibles. Haz un seguimiento en cada punto de control para mantener el impulso vivo.]

🔶 Streamline and Prioritize Strategies: Too many conflicting strategies overwhelm teams. Focus on what truly matters. Prioritize the most impactful initiatives and communicate them clearly. If priorities shift, update everyone and document the change.

[Optimización y priorización de estrategias: cuando demasiadas estrategias entran en conflicto los equipos se abruman. Concéntrate en lo que realmente importa. Prioriza las iniciativas de mayor impacto y comunícalas con claridad. Si las prioridades cambian, mantén a todos informados y documenta el cambio.]

🔶 Make Execution Measurable: A strategy without metrics is just an idea. Define clear KPIs and regularly review progress. Adjust in real time to keep execution on track and outcomes aligned with goals.

[Haz que la ejecución sea medible: Una estrategia sin métricas es solo una idea. Define indicadores clave de rendimiento (KPIs) claros y revisa el progreso con regularidad. Haz ajustes en tiempo real para mantener la ejecución bajo control y que los resultados estén alineados con las metas.]

🔶 Improve Communication and Accessibility: Ensure everyone knows where to find strategy updates and who to ask for support. Keep communication simple, clear, and ongoing. Transparency keeps execution moving. Additionally, implement brief, structured meetings to keep teams aligned and reduce time wasted. For instance, daily stand-ups or weekly strategy check-ins can accelerate decision-making and engagement.

[Mejora la comunicación y la accesibilidad: asegúrate de que todos sepan dónde encontrar las actualizaciones estratégicas y a quién pedir ayuda. Mantén una comunicación simple, clara y continua. La transparencia mantiene a la ejecución en marcha. Además, implementa reuniones breves y estructuradas para mantener a los equipos alineados y reducir el tiempo perdido. Por ejemplo, las reuniones diarias de alineación/sincronización/foco (daily stand-ups) o las revisiones semanales de estrategia pueden acelerar la toma de decisiones y el compromiso.]

🔶 Leadership Commitment: Leaders must stay actively involved beyond the launch. Support teams, remove obstacles, and reinforce that execution is as important as strategy design. Create a culture where follow-through is non-negotiable.

[Compromiso del liderazgo: los líderes deben mantenerse activamente involucrados más allá del lanzamiento. Apoya a los equipos, elimina obstáculos y refuerza que la ejecución es tan importante como el diseño de la estrategia. Crea una cultura donde el cumplimiento sea innegociable.]

Everyone has a role in execution

[Todos desempeñan un papel en la ejecución]

For Leaders and Decision-Makers:

In startups, leadership isn’t always a formal title. Often, founders or early team members drive both vision and execution. No matter the role, make follow-through a priority, not an afterthought. Assign clear roles, set deadlines, and track implementation. If a strategy is canceled, explain why and what comes next to keep teams aligned. Document these decisions in a central, accessible place—this information becomes critical for future reference, especially as the business evolves and multiple initiatives compete for attention.

[Líderes y responsables de decisiones

En los emprendimientos (startups), el liderazgo no siempre es un título formal. A menudo, los fundadores o los primeros miembros del equipo impulsan tanto la visión como la ejecución. Independientemente del rol, asegúrate de que el seguimiento sea una prioridad y no una ocurrencia tardía. Asigna roles claros, establece plazos y hazle seguimiento a la implementación. Si una estrategia se cancela, explica el porqué y qué sigue a continuación para mantener a los equipos alineados. Documenta estas decisiones en un lugar central y accesible; esta información se vuelve fundamental para referencias futuras, especialmente en la medida que el negocio evoluciona y múltiples iniciativas compiten por la atención.]

For Employees:

In small teams, every voice matters. Don’t wait to be invited into the strategy—ask thoughtful questions, share challenges openly, and follow up when needed, even with a simple email, recognizing that people are often overloaded and clarity can easily get lost. Proactively offer insights on execution challenges and advocate for clear priorities.

[Empleados:

En equipos pequeños, cada voz cuenta. No esperes a que te inviten a participar en la estrategia: haz preguntas reflexivas, comparte los desafíos abiertamente y haz un seguimiento cuando sea necesario, incluso con un correo electrónico simple, reconociendo que las personas están e menudo sobrecargadas y la claridad puede perderse fácilmente. Ofrece proactivamente ideas sobre los desafíos de la ejecución y aboga por prioridades claras.]

For External Consultants:

For startups, external partners are often part of the core team. Your role is not just to advise but to integrate deeply into the execution process, ensuring strategies move forward in real-time. Design strategies with built-in accountability and push for alignment between vision and action.

[Consultores externos:

En los emprendimientos (startups), los socios externos suelen formar parte del equipo central. Tu rol no solo es asesorar, sino integrarse profundamente en el proceso de ejecución, asegurando que las estrategias avancen en tiempo real. Diseña estrategias con rendición de cuentas integrada y presiona para lograr la alineación entre la visión y la acción.]

These actions are aligned with proven practices like those shared by Sellerant, whose work focuses on helping startups prioritize, assign clear ownership, define timelines, and maintain communication—ensuring that strategy turns into reality without losing agility. (Sellerant)

[Estas acciones están alineadas con prácticas comprobadas como las compartidas por (la empresa) Sellerant, cuyo trabajo se enfoca en ayudar a las empresas emergentes (startups) a priorizar, asignar responsabilidades claras, definir plazos y mantener la comunicación; garantizando así que la estrategia se convierta en realidad sin perder agilidad. (Sellerant)]

Whether you're building a startup from scratch or scaling a small business, these practices will help you stay focused, flexible, and ready to execute. Startups don’t fail for lack of ideas—they fail when strategy gets lost in the chaos of growth. Prioritization, clear ownership, and real-time adjustments are what keep execution alive.

[Ya sea que estés construyendo un emprendimiento desde cero o escalando una pequeña empresa, estas prácticas te ayudarán a mantenerte enfocado, flexible y listo para ejecutar. Los emprendimientos no fracasan por falta de ideas; sino cuando la estrategia se pierde en el caos del crecimiento. La priorización, la responsabilidad clara y los ajustes en tiempo real son lo que mantiene viva la ejecución.]

Execution doesn’t happen by chance. It requires intention, ownership, and constant adjustment.

[La ejecución no ocurre por casualidad. Requiere intención, responsabilidad y un ajuste constante.]

If you're ready to move from strategy as theory to real, actionable progress, let’s talk. With over 13 years of experience in strategy, facilitation, and business innovation, I help teams structure ideas and turn them into results.

[Si estás listo para pasar de la estrategia como una teoría a un progreso real y alcanzable, hablemos. Con más de 13 años de experiencia en estrategia, facilitación e innovación empresarial, ayudo a los equipos a estructurar sus ideas y transformarlas en resultados.]

I specialize in helping teams align, simplify processes, and turn vision into action, whether you’re a startup or an established business.

[Me especializo en ayudar a los equipos a alinearse, simplificar procesos y transformar la visión en acción, ya sea que se trate de una empresa emergente (startup) o de un negocio establecido.]

Let’s connect and discuss how I can help you get there.

[Conectemos y hablemos sobre cómo puedo ayudarte a lograrlo.]

Inés Mariella Hernández Coronil | External Consultant | Strategic Facilitation & Business Innovation

¿Qué podemos aprender de lo anterior?

- En un entorno empresarial cada vez más dinámico, el verdadero desafío no radica en la falta de ideas o de talento, sino en la rigidez de las estructuras que intentan ejecutarlas. 

- La clave para evitar que los planes mueran en una presentación radica en adoptar hábitos basados en la priorización, la responsabilidad compartida y la comunicación continua.

- La ejecución estratégica efectiva no discrimina roles: exige que los líderes se mantengan involucrados más allá del lanzamiento, que los colaboradores asuman un rol proactivo y que los socios externos se integren profundamente en los procesos operativos. 

- Cuando se definen KPIs claros y se descentraliza la toma de decisiones, la estrategia deja de ser un marco teórico y se transforma en resultados medibles y adaptables en tiempo real.

- Dentro de este proceso son claves: para los líderes, asegurar el seguimiento en la ejecución de las estrategias; para los empleados y colaboradores, la proactividad en la formulación y ejecución; y para los consultores, comprometerse en la integración de sus asesorías a lo largo de la ejecución. 

- En última instancia, el éxito de una organización -ya sea un emprendimiento en pleno crecimiento o una empresa consolidada- depende de su capacidad para mitigar el caos mediante la claridad.

- La ejecución exitosa no es un evento fortuito; es el resultado directo de la intención, el compromiso y la adaptabilidad constante.

Espero que el contenido sea de su agrado y utilidad. Nos vemos en una próxima entrega.