Perfil: Pavel Durov, fundador de VK y Telegram

En un post de X-Twitter, el empresario ruso Pavel Durov, publicó ayer lo siguiente:

¡Hoy, exactamente hace 18 años, lancé VK, mi primera gran empresa!

Construir VK por mi cuenta en 2006 fue una experiencia que marcó toda mi carrera. Hice de todo: front-end, back-end, UX/UI, administración de sistemas y gestión de productos. Me enseñó los conceptos básicos de cada rol y cómo funciona realmente una red social.

Me di cuenta de que ninguna tarea es demasiado compleja, solo un montón de tareas más pequeñas que parecen intimidantes cuando se apilan juntas. Divídelas y lo lograrás.

Aquí el tuit en cuestión: 

Exactly 18 years ago today, I launched VK—my first big company.

Single-handedly building VK back in 2006 was an experience that shaped my whole career. I did everything: front-end, back-end, UX/UI, system admin work, and product management. It taught me the basics of each role…

— Pavel Durov (@durov) October 10, 2024

Durov amplió este mensaje en su canal de Telegram, Du Rove's Channel, así:

#historiasdevida

🐶

Hace exactamente 18 años hoy, lancé VK, mi primera gran empresa. A continuación, la historia de cómo sucedió.

Me gradué de la Universidad de San Petersburgo en el verano de 2006. Quería mantenerme en contacto con mis antiguos compañeros de clase, pero sabía que sería difícil sin un sitio web donde todos pudieran encontrarse. Entonces, a fines de agosto de 2006, me puse una meta: construir una red social para estudiantes universitarios y graduados en cuatro semanas.

Era bastante bueno programando. A los 12, creé juegos basados en la web con animaciones vectoriales y efectos de sonido. A los 13, ya me pedían que enseñara a niños mayores Pascal (un lenguaje de programación) en campamentos de verano para programadores.

Y aún así, planear construir una red social completamente desarrollada en cuatro semanas era demasiado confiado. Para empeorar las cosas, decidí no usar ningún módulo de terceros listo para usar. Quería crear todo desde cero: desde perfiles y mensajes privados hasta álbumes de fotos y búsqueda.

La tarea parecía demasiado grande para comprenderla. ¿Por dónde empiezo siquiera? En ese entonces, mi hermano Nikolai vivía en Alemania. Nikolai es un brillante matemático y programador de algoritmos, pero siempre ha considerado que el desarrollo web está por debajo de él. En ese momento, se estaba enfocando en su tesis de matemáticas en la Universidad Max Planck en Bonn. Se negó a ayudar con el código, pero dio consejos: "Escribe primero el código para la autorización del usuario", dijo. "Lo lograrás".

Esto tenía sentido. Comencé con una página de inicio de sesión que generaba ID de sesión. Las sesiones luego se podían usar para identificar usuarios, mostrarles sus páginas de perfil y permitirles editarlas. Incluso el proceso de registro podía esperar: precargué las entradas para los primeros usuarios manualmente en la base de datos.

Fue entonces cuando lo entendí claramente por primera vez: cada tarea compleja es solo una combinación de muchas simples. Si divides un gran proyecto en partes manejables y las organizas en el orden correcto, puedes hacer cualquier cosa. En teoría. En la práctica, también se encuentran todo tipo de obstáculos técnicos que ponen a prueba tu persistencia.

En septiembre de 2006, típicamente escribía código durante 20 horas seguidas, comía una comida y luego dormía 10 horas. Después de un día de trabajo, me hervía un cubo de pasta y la comía con una generosa cantidad de queso. No se requería otra comida. No me importaba si era de día o de noche afuera. Las conexiones sociales dejaron de existir. Todo lo que importaba era el código.

Traté de hacer que cada sección de mi proyecto fuera impecable, y eso tomó tiempo. Obsesionarse con los detalles no ayudó a hacer todo en cuatro semanas. Pero ser el único miembro del equipo me permitió minimizar el tiempo dedicado a la comunicación interna. Y como conocía cada línea de la base de código de memoria, podía encontrar y corregir errores más rápido.

El 10 de octubre de 2006, tenía una versión beta de la red social funcionando. Lo llamé VKontakte (VK), que significa "en contacto". Me llevó seis semanas en lugar de cuatro crearlo. Pero el resultado valió la pena. Los usuarios que invité de mi proyecto anterior, un portal de estudiantes que había estado construyendo desde 2003, se registraron por miles y comenzaron a invitar amigos.

Seguí agregando nuevas funciones rápidamente, y los competidores lucharon por ponerse al día. Unos meses después, contraté a otro desarrollador. En ese momento, VK ya tenía un millón de miembros. En siete años, VK alcanzaría los 100 millones de usuarios mensuales. En ese momento, la junta directiva de VK me despidió, por lo que dejé la empresa para centrarme completamente en Telegram.

Esa experiencia de construir por mi cuenta la primera versión de VK en 2006 fue tan valiosa que definió mi carrera. Como único miembro del equipo de producto, tuve que hacer el trabajo de un desarrollador front-end, desarrollador back-end, diseñador UX/UI, administrador de sistemas y gerente de producto, todo a la vez. Pude entender los conceptos básicos de todos estos trabajos. Aprendí los detalles más pequeños de cómo funciona una red social.

También aprendí que no existen tareas complejas en este mundo, solo muchas pequeñas que parecen aterradoras cuando se combinan. Divide una tarea grande en partes más pequeñas, organízalas en la secuencia correcta y "lo lograrás".

 

¿Quién es Pavel Durov?

Pavel Durov es un empresario ruso, nacido el 10 de octubre de 1984. Es considerado uno de los pioneros de las redes sociales en Rusia y en el mundo. Su nombre está estrechamente ligado a dos proyectos principales:

VKontakte (VK): fundado en 2006, cuando apenas tenía 22 años, pronto se convirtió en la red social más popular de Rusia, a menudo comparada con Facebook. VK se destacó por su interfaz sencilla y su enfoque en la privacidad de los usuarios.

Telegram: después de abandonar VK debido a diferencias con los inversores, Durov y su hermano Nikolai desarrollaron Telegram, una aplicación de mensajería instantánea que se ha vuelto muy popular a nivel mundial por su enfoque en la seguridad y la privacidad (sobre todo en países donde la libertad de expresión y la privacidad están en peligro, en América Latina, África, Asia...) y se ha convertido en una plataforma popular para activistas, periodistas y usuarios que buscan una alternativa a otras aplicaciones de mensajería más controladas (y por lo tanto, más susceptibles de intervenciones contra las libertades).

Pavel Durov (der.) y su hermano Gregory (izq.)

Durov es una figura controvertida y admirada a la vez. Se le considera un defensor de la libertad de expresión y la privacidad en Internet. Ha tenido varios enfrentamientos con el gobierno ruso y ha sido objeto de persecución por sus ideas. Su visión de un internet abierto y sin censura lo ha convertido en un ícono para muchos usuarios de internet en todo el mundo.

Detención en Francia

El 24 de agosto de 2024, Pavel Durov fue detenido en Francia, en relación con una investigación sobre actividades ilícitas en Telegram. Las autoridades francesas le acusaron de que la plataforma de mensajería se utilizaba para actividades como el tráfico de drogas y la distribución de imágenes de abuso sexual infantil. Durov negó estas acusaciones y afirmó que Telegram toma medidas para combatir el abuso y la actividad ilegal en su plataforma.

Si parece generada con IA, es porque probablemente lo es.

La detención de Durov preocupó a los usuarios de Telegram y a los defensores de la privacidad, quienes temieron que pudiera ser extraditado a Rusia, donde enfrenta cargos por difamación. Sin embargo, unos días más tarde fue puesto en libertad y ratificó el compromiso de colaborar con las autoridades, manteniendo las características principales de su aplicación: la confidencialidad y encriptación de los mensajes.

Durov y los criptoactivos

Durov también ha sido un jugador importante en el mundo de las criptomonedas, ya que en 2020, lanzó Toncoin (TON), una criptomoneda diseñada para ser utilizada en la plataforma Telegram. Las características de este proyecto son:

1. Su alto rendimiento: Toncoin utiliza una blockchain escalable y rápida, lo que permite realizar transacciones de manera eficiente.

2. Amplia variedad de aplicaciones: Toncoin está diseñada para ser usada en una variedad de aplicaciones, incluyendo pagos, juegos, y aplicaciones descentralizadas (dApps).

3. Integración con Telegram: facilita el uso de Toncoin para los usuarios de esta plataforma.

No obstante, han surgido algunas controversias con este criptoactivo, ya que en 2020, la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos (SEC) acusó a Telegram de vender valores no registrados a través de Toncoin. Telegram se comprometió a pagar una multa de 18.5 millones de dólares y a devolver los fondos recaudados a los inversores. Además, algunos críticos han cuestionado la descentralización de Toncoin, pues consideran que sigue estando demasiado ligado a Telegram y a Pavel Durov.

A pesar de los desafíos, Toncoin ha logrado sobrevivir y ha ganado cierta tracción en el mercado de las criptomonedas. Su integración con Telegram le brinda una ventaja competitiva, y su enfoque en la eficiencia y la escalabilidad lo posicionan como una opción interesante para algunas aplicaciones.

¿Qué lecciones nos da la experiencia de Pavel Durov?

Lo extraordinario de este personaje es que, a pesar de su juventud, su vida es rica en logros y acontecimientos poco comunes (por ejemplo, asegura tener más de 100 hijos biológicos, por donación de esperma). No solo es uno de los creadores del futuro en el presente, sino que también es capaz de materializar él mismo sus ideas con sus propias capacidades y acciones.

En su mensaje de Telegram, Pavel Durov asoma la riqueza de experiencias acumuladas con su emprendimiento:

1. La maravilla de fijarse metas: en agosto de 2006, Durov se propuso construir una red social para estudiantes universitarios y graduados en cuatro semanas. Lo hizo, absolutamente solo, sin la ayuda de terceros, en seis, lo que es un retraso en comparación con la meta original, pero un logro impresionante.

2. La fortuna de aprovechar tus talentos: Durov era bastante bueno programando: creaba juegos a los 12 años, a los 13 enseñaba lenguaje Pascal a niños mayores. Con esos conocimientos adquiridos forjó luego sus redes sociales.

3. El impulso de tener mentores: Pavel tenía la suficiente humildad para pedir ayuda y consejo a su hermano Nikolai. "Escribe primero el código para la autorización del usuario", le dijo este. "Lo lograrás". Esa palmada en el hombro fue el catalizador de su logro.

4. El poder de contar con una metodología efectiva de trabajo: "cada tarea compleja es solo una combinación de muchas simples. Si divides un gran proyecto en partes manejables y las organizas en el orden correcto, puedes hacer cualquier cosa. En teoría". En la práctica, también se encuentran todo tipo de obstáculos técnicos que ponen a prueba tu persistencia.

5. Cada etapa del proceso tiene su aprendizaje: "Como único miembro del equipo de producto, tuve que hacer el trabajo de un desarrollador front-end, desarrollador back-end, diseñador UX/UI, administrador de sistemas y gerente de producto, todo a la vez. Pude entender los conceptos básicos de todos estos trabajos. Aprendí los detalles más pequeños de cómo funciona una red social".

6. Divide y vencerás a la complejidad: "no existen tareas complejas en este mundo, solo muchas pequeñas que parecen aterradoras cuando se combinan. Divide una tarea grande en partes más pequeñas, organízalas en la secuencia correcta y lo lograrás".

Espero que este contenido sea de tu agrado. Nos vemos en la próxima, saludos.

La Hoja de Vida de Tom Peters

Thomas J. (“Tom”) Peters, es un escritor norteamericano, especialista en prácticas de gestión empresarial. Nacido en Baltimore, Maryland, el 7 de noviembre de 1942, obtuvo una licenciatura en Ingeniería Civil en 1965 y continuó sus estudios en la Universidad de Cornell y en la Escuela de Negocios de Stanford, donde recibió su MBA y PhD. Entre 1966 y 1970, sirvió en la Armada de Estados Unidos, recibiendo dos condecoraciones por su servicio en Vietnam. Luego, trabajó en el Pentágono y en la Casa Blanca como asesor durante el gobierno de Nixon.

De 1974 a 1981, fue consultor de gestión en McKinsey & Company, donde se convirtió en líder de la práctica social y la eficacia. En 1981 se convirtió en un consultor independiente.

A lo largo de su carrera, Peters ha escrito más de 25 libros sobre temas como la excelencia, el talento personal, la marca, la nueva economía y la formación empresarial. Su obra más famosa, “En busca de la excelencia”, coescrita junto a Robert H. Waterman Jr., fue publicada en 1982 y se convirtió en un éxito de ventas. En ella, los autores abogaban por resolver problemas empresariales con la menor sobrecarga de procesos y empoderar a los tomadores de decisiones en todos los niveles de una organización.

Este libro marcó un antes y un después en el mundo del management. En él, Peters y Waterman, identifican ocho principios fundamentales que distinguen a las organizaciones verdaderamente excelentes. Estos conceptos clave son:

1.- Orientación a la acción: las empresas excelentes están siempre preparadas para actuar. Son proactivas, dispuestas a experimentar e incluso cometer errores. No se quedan en la teoría, sino que se lanzan a la acción.

2.- Simplicidad: los planes de acción de estas organizaciones son claros y tienen objetivos bien definidos. Evitan la complejidad innecesaria y se enfocan en lo esencial.

3.- Fragmentación: al identificar un problema, crean grupos operativos pequeños que actúan rápidamente. Estos equipos multidisciplinarios resuelven desafíos en plazos cortos (menos de cinco días). La colaboración y la agilidad son clave.

4.- Calidad en todos los aspectos: las empresas excelentes no se conforman con la calidad de sus productos o servicios, sino que la buscan en todos los ámbitos: desde la atención al cliente hasta los procesos internos.

5.- Preocupación por las personas: estas organizaciones se preocupan genuinamente por sus empleados, clientes y productos. Valorizan las cualidades humanas y fomentan un ambiente positivo.

6.- Refuerzo positivo: en lugar de basarse en castigos, las empresas excelentes aplican un sistema de refuerzo positivo. Reconocen y premian los logros, lo que motiva a su equipo.

7.- Objetivos claros: tienen una visión clara y objetivos bien definidos. Todos en la organización saben hacia dónde se dirigen y qué se espera de ellos.

8.- Estructuras organizativas flexibles: minimizan la burocracia y favorecen la iniciativa personal; evitan aferrarse a estructuras rígidas, sino que se adaptan al entorno cambiante.

En síntesis, para alcanzar la excelencia, las empresas deben tomar decisiones rápidas, enfocarse en el cliente, empoderar a sus empleados, valorar la productividad desde las personas, orientarse a los valores, mantenerse fieles a su negocio central, tener una estructura organizativa simple y brindar libertad individual en la toma de decisiones.

Tom Peters es un visionario que ha influido en la forma en que entendemos la gestión empresarial y la excelencia organizacional. Su enfoque en la responsabilidad personal y la adaptación constante a los cambios en el mundo empresarial sigue siendo relevante hoy en día. 

Si quieres profundizar más, puedes seguirlo en su X (twitter), explorar sus obras y descubrir sus valiosas ideas. Justamente hoy, Peters publicó en esa red social una foto con su hoja de vida, que me pareció simplemente extraordinaria, porque dice mucho con muy poco:

 Aquí te presento mi traducción del documento:

0703.2024

TOM PETERS/1980-2024

*Excelencia/Excelencia. Siempre. Excelencia es lo que importa [y nada más!]
*1° la Gente/LA-GENTE-REALMENTE-PRIMERO!!
*Trabajadores Apreciados y Comprometidos = Clientes Apreciados y Comprometidos.
*Pon a cargo a las Mujeres!/Mujeres son [según numerosos estudios arbitrados] Mejores Líderes-Inversionistas-etc.
*Las Mujeres lo Compran TODO! Las Mayores tienen Toda la Plata!
*IA (inteligencia artificial) /Objetivo #1: Re-Imaginar!
*Maximización Superior  >> Minimización de Costos.
*Pequeño>>Grande/"Cortesías de un carácter pequeño & trivial son las únicas que impactan profundamente en el corazón humano."
*Las P&MES [Pequeñas & Medianas Empresas] Mandan!
*Extremo Humanismo/Humanismo-en-Todo-lo-que-hacemos.
*"Debes-cuidar."/"Tres Cosas Más Importantes en la Existencia Humana"/Sé Amable. Sé Amable. Sé Amable.
*Toda Organización: Mentalidad de Comunidad/Clima.
*Innovación Perpetua/QIMCG/Quien-Intente-Más-Cosas-Gana/Recompensa las Fallas Excelentes. Castiga los Éxitos Mediocres./100% Innovadores!
*"Duro" (planes/números) es Suave (abstracto/dulci-ficable). "Suave" (cultura/relaciones) es Duro (fundamental/duradero).
*Ejecución >>> Estrategia ("Amateurs hablan sobre estrategia. Profesionales hablan sobre logística")
*Medida #1 de Éxito del Líder = La Gente que has Ayudado a Crecer y Florecer.
*Diseño Convincente/Diseño-Que-Inspire/Transforme/Haga-el-Mundo-un-Poquito-Mejor/Diferenciador # 1

........................................................................................................................

*44 años/20++ libros/100.000 tuits/2.500 discursos/49 países/3.000.000 de millas aéreas/En búsqueda de la excelencia el libro más ampliamente conservado en las bibliotecas americanas de 1989 a 2006 (datos de OCLC/WorldCat)

Me pareció verdaderamente inspirador y útil compartirlo contigo. Espero que lo aproveches. Hasta la próxima.

De políticos y gerentes

Lo que sigue a continuación son extractos de un tesoro en letras que hallé hace poco. La literatura del siglo de oro español es una de las cumbres del esfuerzo humano. Pero cuando el estilo se une a la profundidad del significado, el resultado es inolvidable. Parte de esa extraordinaria producción de los siglos XVI y XVII, de la que Gracián y Quevedo son apenas puntas de un iceberg que aún permanece ignorado en gran medida, es "Las Empresas Políticas" del político y diplomático español Diego de Saavedra Fajardo. Saavedra escribe para su mundo y su época. Muy influido por el catolicismo y la ideología de la contrarreforma y, por supuesto, por la historia española, su obra es magnífica no sólo para los interesados en los temas políticos, sino para quienes entienden que la política se da la mano con la gerencia en cuanto son disciplinas relacionadas con la conducción de hombres: en el primer caso, con miras al bien común de la sociedad en su conjunto, en el segundo, teniendo como objetivo el beneficio de las actividades productivas. Por ello les invito a reflexionar sobre esa semejanza mientras leen las siguientes líneas (les sugiero sustituir el término príncipe por Gerente: ayudará bastante a comprender mi punto):

A) Sobre los príncipes (gerentes) viejos:

"En cuanto a su persona, advierta el príncipe que es el imperio más feroz y menos sujeto a la razón, cuanto más entra en la edad; porque los casos pasados le enseñan a ser malicioso, y, dando en sospechas y difidencias, se hace cruel y tirano".

B) Sobre la capacidad de trabajo de los príncipes (gerentes):

"Mientras duran las fuerzas al príncipe, ha de vivir y morir obrando".

C) Bondad vs. maldad de los príncipes (gerentes):

"Si el príncipe es bueno, le aborrecen los malos; si es malo, le aborrecen los buenos y los malos, y solamente se trata del sucesor, procurando tenerle grato: cosa insufrible al príncipe, y que suele obligarle a aborrecer y tratar mal a sus vasallos. Al paso que le van faltando las fuerzas, le falta la vigilancia y cuidado, y también la prudencia, el entendimiento y la memoria; porque no menos se envejecen los sentidos que el cuerpo; y queriendo reservar para sí aquel tiempo libre de las fatigas del gobierno, se entrega a sus ministros o a algún valido, en quien repose el peso de los negocios y caiga el odio del pueblo".

D) Sobre la avaricia en los príncipes (gerentes):

"Huya el príncipe del vicio de la avaricia, aborrecido de todos y propio de la vejez, a quien acompaña cuando se despiden los demás".

E) Las virtudes del príncipe (gerente):

"Procure hacerse amar de todos con la afabilidad, con la igualdad de la justicia, con la clemencia y con la abundancia, teniendo por cierto que, si hibiere gobernado bien y tuviere ganada buena opinión y las voluntades, las mantendrá con poco trabajo del arte, infundiendo en el pueblo (los empleados) un desconsuelo de perderle y un deseo de sí".

F) Sobre el relevo de los príncipes (gerentes):

"No solamente ha de procurar el príncipe asegurar e instruir al sucesor, sino prevenir los casos de su nuevo gobierno, para que no peligre en ellos; porque al mudar las velas corre riesgo el navío, y en la introducción de nuevas formas suele padecer la naturaleza por los desmayos de los fines y por el vigor de los principios... Piérdese fácilmente el respeto al sucesor, y se intentan contra él atrevimietnos y novedades. Y así, ha de procurar el príncipe que la última parte de su gobierno sea tan apacible, que sin inconvenientes se introduzca en el nuevo... Componga los ánimos de los vasallos y sus diferencias. Deshaga agravios, y quite las imposiciones y novedades odiosas al pueblo. Elija ministros prudentes, amigos de la concordia y sosiego público, con lo cual bien sosegados los ánimos, y hechos a la quietud y blandura, piensan los vasallos que con la misma serán gobernados del sucesor, y no intentan novedades".

G) Causas de la estima de los príncipes (gerentes):

"Al príncipe se le estima por la forma del arma con que ordena, manda, castiga y premia; y, en descomponiéndose ésta con la edad, se peirde la estimación".

H) El desencanto del príncipe (gerente):

"Si los negocios han de renunciar al príncipe, mejor es que él los renuncie".

I) La vida personal del príncipe (gerente):

"No siempre ha de vivir el príncipe para la república; algún tiempo ha de reservar para sí solo, procurando que al tramontar de la vida esté el horizonte de la muerte despejado y libre de los vapores de la ambición y de los celajes de las pasiones y afectos".

J) Semblanza de Fernando El Católico como ejemplo de buen príncipe (¿gerente?):

"Lo que en él no pudo perfeccionar el arte y el estudio, perfeccionó la experiencia, empleada su juventud en los ejercicios militares. Su ociosidad era negocio y su divertimento atención. Fue señor de sus efectos, gobernándose más por dictámenes políticos que por inclinaciones naturales. Reconoció de Dios su grandeza, y su gloria de las acciones propias, no de las heredadas. Tuvo el reinar más de oficio que por sucesión. Sosegó su corona con la celeridad y la presencia. Levantó la monarquía con el valor y la prudencia, la afirmó con la religión y la justicia, la conservó con el amor y el respeto, la adornó con las artes, la enriqueció con la cultura y el comercio, y la dejó perpetua con fundamentos e institutos verdaderamente políticos. Mezcló la liberalidad con la parsimonia, la benignidad con el respeto, la modestia con la gravedad y la clemencia con la justicia. Amenazó con el castigo de pocos a muchos, y con el premio de algunos cebó las esperanzas de todos. Perdonó las ofensas hechas a la persona, pero no a la dignidad real. Vengó como propias las injurias de sus vasallos, siendo padre de ellos. Antes aventuró el Estado que el decoro. Ni le ensoberbeció la fortuna próspera, ni le humilló la adversa. En aquella se prevenía para ésta, y en ésta se industriaba para volver a aquella. Sirvióse del tiempo, no el tiempo de él. Obedeció a la necesidad, y se valió de ella, reduciéndola a su conveniencia. Se hizo amar y temer. Fue fácil en las audiencias. Oía para saber y preguntaba para ser informado. No se fiaba de sus enemigos y se recataba de sus amigos. Su amistad era conveniencia; su parentesco, razón de estado; su confianza, cuidadosa; su difidencia, advertida; su cautela, conocimiento; su recelo, circunspección; su malicia, defensa, y su disimulación, reparo. No engañaba, pero se engañaban otros en lo equívoco de sus palabras y tratados, haciéndoles de suerte (cuando convenía vencer la malicia con la advertencia) que pudiese desempeñarse sin faltar a la fe pública. Ni a Su Majestad se atrevió la mentira, ni a su conocimiento propio la lisonja. Se valió sin valimiento de sus ministros. De ellos se dejaba aconsejar, pero no gobernar. Lo que pudo obrar por sí no fiaba de otros. Consultaba despacio y ejecutaba de prisa. En sus resoluciones antes se veían los efectos que las causas... Trató la paz con la templanza y entereza, y la guerra con la fuerza y la astucia. Ni afectó ésta ni rehusó aquélla. Lo que ocupó el pie mantuvo el brazo y el ingenio, quedando más poderoso con los despojos. Tanto obraban sus negociaciones como sus armas. Lo que pudo vencer con el arte, no remitió a la espada. Ponía en ésta la ostentación de su grandeza, y su gala en lo feroz de los escuadrones... Obraba lo mismo que ordenaba. Se confederaba para quedar árbitro, no sujeto. Ni victorioso se ensoberbeció, ni desesperó vencido. Formó las paces bajo del escudo. Vivió para todos y murió para sí, quedando presente en la memoria de los hombres para ejemplo de los príncipes, y eterno en el deseo de sus reinos".

(Tomado de "Los fundamentos de la Diplomacia", de Manuel Fraga Iribarne y Rafael Rodríguez Moñino, Planeta, Barcelona, 1977)

WSJ: los gerentes imitan a Steve Jobs

Por LESLIE KWOH y RACHEL EMMA SILVERMAN

Prasad Thammineni, el presidente ejecutivo de una empresa joven de intercambio de archivos llamada OfficeDrop, con sede en Cambridge, Massachussets no era fan de Steve Jobs debido a que Apple Inc. se demoró mucho tiempo en añadir una de las aplicaciones de la compañía a su tienda en línea iTunes.

(Imagen: European Pressphoto Agency) 

Algunos ejecutivos han llegado incluso a vestirse como Steve Jobs. Sin embargo, a medida que fue leyendo la biografía de Jobs, este ejecutivo de 42 años se vio atraído por muchas de las ideas de gestión del cofundador de Apple. Incluso envió por e-mail imágenes capturadas de algunos de los pasajes del libro a sus 20 empleados acompañados de frases como "Todos tenemos que trabajar para alcanzar esto" y "¡Fabuloso! Esto es aplicable a cualquier empresa nueva".

Thammineni no es el único ejecutivo que ha leído la biografía de Jobs como si fuera un manual de instrucciones. Desde que Walter Isaacson publicó su retrato de la vida sobre Jobs poco después de la muerte del fundador de Apple en octubre pasado, algunos ejecutivos lo han adoptado como una biblia de la gestión empresarial, escrutando pasajes en busca de granos de inspiración. Imitar el estilo de las presentaciones públicas de Jobs y adoptar frases como "una cosa más", la cual usaba a menudo para presentar los nuevos productos de su compañía, puede hacer que los jefes piensen que están operando de la misma forma del famoso ejecutivo. Pero entre sus empleados, la reacción ha generado más suspiros que aplausos.

"Algunos empleados me han preguntado en broma si empezaré a usar sacos cuello de tortuga negros" señala Thammineni, refiriéndose a la prenda que identificaba a Jobs. "No ha llegado hasta ese punto pero podría llegar", afirma Dominique Levin, vicepresidente de marketing de Totango Inc., una compañía de software con sede en Mountain View, California, y Tel Aviv. Su jefe, el presidente ejecutivo Guy Nirpaz devoró las 656 páginas del libro en tres días y luego compró una copia para cada uno de sus empleados, incluyendo traducciones al hebreo para los empleados en Israel, para que todos pudiesen discutir el libro durante las reuniones. "Cuando los empleados leen el libro se dan cuenta de que se pueden hacer las cosas de manera distinta y que se puede estar más centrado en el producto", puntualiza Nirpaz, de 39 años, cuya compañía fabrica un software que monitorea las relaciones con los consumidores.

Isaacson, que escribió Steve Jobs con el consentimiento y la cooperación del propio Jobs, dice que recibe numerosas consultas de ejecutivos y estudiantes de MBA ansiosos de obtener más consejos de gestión. Aunque Isaacson está de acuerdo con que la figura de Jobs era una fuerza singular en el mundo de los negocios, dice sentirse desconcertado por los que creen que la imitación conducirá al éxito. "Detesto cuando la gente dice: 'Soy como Steve Jobs porque llevo a la gente hasta la perfección'", dice Isaacson. "Yo les digo, bueno, asegúrese de que también tenga su talento". Uno de los portavoces de Apple declinó hacer comentarios al respecto.

En Vector Marketing Canada, Jobs ha inspirado a los ejecutivos a simplificar sus comunicaciones. "Los miembros del equipo de ventas bombardeaban a los gerentes con correos electrónicos, pero ahora se les ha pedido que agrupen sus asuntos en un máximo de tres e-mails por día" señala Joe Cardillo gerente nacional de ventas de la compañía. No a todo el mundo le divierte este asunto. Ben Bleikamp, un diseñador de GitHub, una compañía de programación con sede en San Francisco, está harto de los presidentes ejecutivos que intentan actuar como Jobs hasta tal punto que el año pasado escribió en su blog: "existe la molesta tendencia entre los presidentes ejecutivos a no sólo admirar a Steve Jobs y su éxito sino además a actuar como él".

Kurt Ling, de 48 años, presidente ejecutivo de Pure LatexBliss, un fabricante de colchones, es tan fanático que viste como Jobs. Jobs decía que "crear es conectar", explica Ling, añadiendo que el libro lo convenció de que él también tiene "un campo de distorsión de la realidad" en alusión a un término a menudo usado para describir el magnetismo y la habilidad de Jobs de llevar a sus equipos a adoptar su visión.

(Fuente: http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303816504577322330809657796.html; April 3, 2012, 8:03 p.m.)

La película de la quincena: Fight Club (El Club de la Pelea)

Luego de haber dedicado las últimas tres quincenas a la Declaración de Objetivos de Jerry Maguire (sin haber hecho aún una reseña de la película), ahora le dedico este espacio a otra de mis películas favoritas: El Club de la Pelea, El Club de la Lucha (como se la conoce en España) o simplemente Fight Club.

La película, dirigida por David Fincher e inspirada en la novela homónima de Chuck Palahniuk (es un desperdicio de vida no leerla), cuenta la historia de un joven profesional (¿Cornelius, Rupert, Jack? ¿Cuál es su verdadero nombre?), interpretado por Edward Norton, quien sufre de insomnio, problema que, tras un breve paréntesis al acudir a ciertos grupos de ayuda para gente enferma (cáncer testicular, tuberculosis, parásitos sanguíneos, entre otros, lo que le permitió conocer gente realmente fregada y, en cierto momento, llorar -y luego dormir- gracias a su nuevo amigo Bob Paulson -Meat Loaf-, a quien le habían extirpado los testículos debido al cáncer que desarrolló por el abuso de esteroides) reapareció gracias al surgimiento de Marla Singer (Helena Bonham Carter), quien, como Jack (o Cornelius, Rupert), acudía a los grupos de ayuda sin poseer ninguno de los padecimientos que aquejaban a sus miembros. Como consecuencia, su insomnio se fue convirtiendo lentamente en narcolepsia (sí: tal como la bella durmiente de Shrek).

Sin embargo, al regresar de uno de sus viajes de negocios, Jack (Rupert, Cornelius, Joe), quien es empleado de una compañía de automóviles, conoce a un misterioso personaje, Tyler Durden (Brad Pitt), que le dará un giro completamente inesperado a su vida. Ese mismo día, al regresar a su apartamento, Cornelius (¿Jack, Rupert, Joe?) encuentra que el lugar voló por los aires, con todo su mobiliario Ikea, que satisfacía sus aspiraciones consumistas típicas de empleado corporativo. Sin nadie a quien acudir, llama a Tyler, quien le había dado su número de teléfono y, luego de tomarse unas birras, éste le dice que se puede quedar en su casa, bajo la condición de que lo golpee fuertemente. Ese es el inicio del Club de la Pelea. Tras una serie de peripecias, en las que Rupert (Cornelius, Jack, Joe) pierde su trabajo (siendo indemnizado por su jefe), trabaja con Tyler como mesonero, además de fabricar jabón casero (con grasa humana), el dúo termina liderando una organización dedicada a desestabilizar las bases mismas de la sociedad de consumo.

Pero, ¿por qué Fight Club es la película de la quincena? ¿Qué principios, ideas, lecciones se pueden extraer de una película como ésta (o incluso de la novela), en materia de gerencia, emprendimiento o economía? Está claro que película y novela revelan una crisis existencial en los valores tradicionalmente masculinos (aunque estas son sandeces que no corresponden discutir en este espacio: esto es un blog de gerencia y economía, y son las cuestiones que tocan estos temas las que desarrollamos aquí). Ahora, ¿cuál es la relación de esta película con tales tópicos?

No poca, ciertamente. El bloguero y emprendedor Brian Clark sostiene que la historia de Fight Club no es para todo el mundo, pero si crees que es sobre peleas, estás muy equivocado. Una búsqueda, así sea superficial, en la red, puede revelar miles de resultados discutiendo las reflexiones de todo tipo que inspiran tanto la película como la novela. Y los temas de gestión económica no están excluidos, por extraño que pueda parecer.

En primer lugar, podemos asociar la figura de Tyler Durden y toda su esquizofrenia con la idea de innovación. Por ejemplo, en el site "Lateral Action", Clark presenta las 8 reglas de la innovación de Tyler Durden, basándose en las frases y acciones más notables del personaje. Sin duda, unas ideas dignas de reproducir (sólo espero que no haya acciones legales por esto, por que no tengo cómo pagar -a menos que alguien me de la receta de Tyler Durden para fabricar jabón casero-):

Las 8 Reglas de la Innovación

de Tyler Durden

Todos queremos hacer cosas notables y llevar vidas notables.

Nadie quiere desperdiciar el día comprometido en la productividad mundana en la persecución de una existencia de consumidor sin sentido. Ciertamente tú tampoco, ¿verdad?

Entonces, ¿por qué encontramos tan difícil romper nuestra rutina y hacer cosas realmente innovadoras?

Porque es duro. Porque a menudo requiere que alteremos significativamente nuestras perspectivas y demos un paso fuera de nuestra zona de confort.

Es casi como convertirse en otra persona.

Sé esto porque Tyler lo sabe...

En el fondo, el Club de la Pelea se trata de vivir la vida que realmente quieres vivir, y del duro camino para llegar a eso. Tyler ayuda al héroe sin nombre de la historia (usualmente denominado Jack) en el camino de iluminación, así que puede decirse que Tyler también nos puede ayudar al resto de nostros.

Por fortuna, Tyler dice un cúmulo de cosas que se aplican directamente a la acción de innovar. He aquí las 8 reglas de vida para la gente creativa:

Primera regla de la innovación de Tyler: "No hay miedo, no hay distracciones. La habilidad de dejar que nos resbale todo lo que no importa realmente".

Esta es la lección más importante y es la única con la que la gente lucha y resiste. Tim Ferris defiende la regla 80/20 de productividad, donde te enfocas incesantemente en el 20% de las acciones que llevan al 80% de retornos...

La regla 80/20 de productividad requiere de una eliminación radical, o al menos dejar que lo que no importe al movimiento creativo realmente se deslice. Usa ese nuevo tiempo para el pensamiento creativo que lleva a la acción innovadora, y tendrás el éxito garantizado.

Segunda regla de la innovación de Tyler Durden: "No hay miedo, no hay distracciones. La habilidad de dejar que nos resbale todo lo que no importa realmente".

En serio. No rompas las dos primeras reglas.

Tercera regla de la innovación de Tyler Durden: "Yo digo que nunca estés completo, digo que dejes de ser perfecto, yo digo que evoluciones, deja que los pedazos caigan donde caigan".

Enfrentémoslo: cuando rompemos las primeras dos reglas de la innovación de Tyler y nos distraemos con la tonta productividad, es a menudo porque tenemos miedo (lo que también viola las dos primeras reglas de Tyler). Tenemos miedo de fallar, del ridículo, del riesgo, la mediocridad y quizás del mismo éxito.

Si vas a evolucionar y crecer como una persona creativa, vas a cometer errores. De hecho, deberías empezar cometiendo dos veces tantos errores como te sea posible si quieres tener una ruptura innovativa...

Cuarta regla de la innovación de Tyler Durden: "Es sólo después de perderlo todo que somos libre de hacer cualquier cosa".

Oh, sí... No tengas miedo de cometer grandes errores. Más importante: no te precoupes con que todo vaya de acuerdo al plan. De hecho, si todo va de acuerdo al plan, hay una buena oportunidad de que no se haga nada importante.

...Innovación es lo que pasa en el momento en que reconoces cuándo cambiar el plan y quizás el juego completo... No dejes que el plan restrinja la libertad de tener una idea que lo cambie y trabaja en eso en todo momento...

Quinta regla de la innovación de Tyler Durden: "No eres tu empleo. No eres cuanto dinero tengas en el banco. No eres el carro que manejas. No eres lo que tienes en la cartera. No eres tus jodidos kakhis".

...¿Nos definen las cosas que poseemos o preferiríamos ser definidos por nuestros logros y lo que creamos para el mundo?

No estoy diciendo que entregues todas tus cosas o que tomes riesgos tontos que perjudiquen a tu familia a tí mismo. Estoy diciendo que no dejes que las cosas que posees empiecen a poseerte a tí hasta el punto de que no puedas vivir la vida que quieres vivir y hacer las cosas que quieres hacer.

Sexta regla de la innovación de Tyler Durden: "La gente lo hace todos los días, ellos se hablan a sí mismos... se ven a sí mismo como quieren ser, ellos no tienen el coraje que tú tienes, de simplemente asumirlo".

...Sé lo que quieres ser, y haz lo que quieres hacer... es así de simple. Tener el coraje de asumir eso es la diferencia entre una vida de satisfacciones y una vida llena de arrepentimiento.

Séptima regla de la innovación de Tyler Durden: "Clavarte plumas en el culo no te hace una gallina".

...Igualmente, comprar una MacBook Pro y un iPhone no te hacen un creativo.

La creatividad y la innovación se tratan principalmente de trabajar duro. Se trata de andar constantemente con ideas y pensar en los problemas en lugar de vegetar. Y es sobre tomar acciones, claro y simple.

Octava regla de la innovación de Tyler Durden: "Esta es tu vida, y se está acabando un minuto a la vez".

Primero, tienes que saber, no temer, saber que algún día vas a morir. Hasta que sepas eso, no tienes sentido de la urgencia. Crees que tienes todo el tiempo del mundo para hacer cosas asombrosas, pero puede que no vivas para ver ese particular algún día.

Así que deja de estar leyendo artículos y ve a hacer lo que se necesita hacer el día de hoy.

Como vemos, Fight Club no es precisamente sobre peleas. Se refiere también, como hemos visto en estas ocho reglas de Tyler Durden propuestas por Brian Clark, a la creatividad e innovación.

Sin embargo, no podemos permitirnos pensar que sólo se trata de eso. Eso sería ver sólo una parte -si bien una muy importante- de las lecciones que podemos recibir de la película y toda la historia de Fight Club. Pues en realidad se trata también de una experiencia de éxito, de emprender levantándose de cero, de surgir de la nada y expandirse, conquistar la cima y, al final de mirar desde lo alto para apreciar ese ambivalente ¡boom! (que, por una parte, es una explosión que representa nuestro éxito y, por la otra, la implosión de las bases mismas de todo lo que no se adapta a los cambios que proponemos, todo lo que debe derrumbarse -o que ha sido derrumbado por nosotros- para comenzar una nueva historia, un camino de logros).

Fight Club es sobre cambio y transformación (el Club de la Pelea luego se convirtiría en el "Proyecto Mayhem"):

Tyler Durden: Fight Club was the beginning, now it's moved out of the basement, it's called Project Mayhem.

Fight Club es una lección sobre el proceso de transformación necesario en una realidad siempre cambiante. Para equilibrar ese entorno y adaptarlo a nuestra visión, se requieren cambios. Esto no implica necesariamente la anomia. Luego de convertir al Club de la Pelea en el Proyecto Mayhem, Tyler creó para éste nuevas reglas:

Narrator: Why wasn't I told about Project Mayhem?
Tyler Durden: What are you talking about?
Narrator: Why didn't you include me, in the beginning?
Tyler Durden: Fight Club *was* the beginning.

***

- First rule of Project Mayhem: You don't ask questions.
- Second rule of Project Mayhem: You don't ask questions.
- Third rule of Project Mayhem: No excuses.
- Fourth rule of Project Mayhem: No lies.
- Fifth rule of Project Mayhem: You have to trust Tyler.

Tyler Durden es ese maestro que nos enseña sobre la necesidad de la perseverancia. La condición necesaria para aplicar en el proyecto Mayhem (o en cualquier empresa del mercado de trabajo, cualquier oportunidad de negocio a la que te quieras unir o cualquier cosa de la que querramos formar parte) es, simplemente, existir. Siempre te darán cualquier excusa: eres lo que sea que ellos no quieren. Siempre te dirán que no eres apto. Lo importante es perseverar:

Tyler Durden: All right, if the applicant is young, tell him he's too young. Old, too old. Fat, too fat. If the applicant then waits for three days without food, shelter, or encouragement he may then enter and begin his training.

***

Ricky: [to Bob, while interviewing for applicants] You're too old, fat man... [to Angel Face] And you, you are too fucking... *blonde*!

Tyler reconoce la necesidad y la importancia de las reglas, hasta en las condiciones más extremas e impensables (como un Club de Lucha):

Tyler Durden: Welcome to Fight Club. The first rule of Fight Club is: you do not talk about Fight Club. The second rule of Fight Club is: you DO NOT talk about Fight Club! Third rule of Fight Club: someone yells "stop!", goes limp, taps out, the fight is over. Fourth rule: only two guys to a fight. Fifth rule: one fight at a time, fellas. Sixth rule: No shirts, no shoes. Seventh rule: fights will go on as long as they have to. And the eighth and final rule: if this is your first time at Fight Club, you have to fight.

El Club de la Pelea nos abofetea a todos, sacudiendo nuestra conciencia sobre las oportunidades desperdiciadas por nuestra generación, tan llena de oportunidades, de "aPtitudes", pero tan escasa de "aCtitud":

Tyler Durden: Man, I see in fight club the strongest and smartest men who've ever lived. I see all this potential, and I see squandering. God damn it, an entire generation pumping gas, waiting tables; slaves with white collars. Advertising has us chasing cars and clothes, working jobs we hate so we can buy shit we don't need. We're the middle children of history, man. No purpose or place. We have no Great War. No Great Depression. Our Great War's a spiritual war... our Great Depression is our lives. We've all been raised on television to believe that one day we'd all be millionaires, and movie gods, and rock stars. But we won't. And we're slowly learning that fact. And we're very, very pissed off.

Fight Club nos abre los ojos: puede ser mejor trabajar por tu cuenta... más, mucho más de lo que podrías suponer:

Richard Chesler: Get the fuck out of here, you're fired!
Narrator: I have a better solution. You keep me on the payroll as an outside consultant and in exchange for my salary, my job will be never to tell people these things that I know. I don't even have to come into the office, I can do this job from home.

Fight Club es sobre todo sacrificio humano que implica todo gran logro humano:

Tyler Durden: It's only after we've lost everything that we're free to do anything.

***

Tyler Durden: Without pain, without sacrifice, we would have nothing. Like the first monkey shot into space.

[Tyler and Jack stand in the bathroom doorway, watching Steph finish shaving off all of his hair. Tyler comes to give the top of Steph's head a sharp slap]
Tyler Durden: Like a monkey, ready to be shot into space. Space monkey! Ready to sacrifice himself for the greater good... From now on, all those with shaved heads: "Space Monkeys".

Tyler Durden es esa voz interior que nos guía cuando lo necesitamos, es ese sentimiento que nos grita quiénes somos (o no somos) y lo que debemos hacer para alcanzar nuestros deseos más profundos. No tenemos necesidad de convertirnos en otra persona: Tyler está allí para ocuparse de todo...

Tyler Durden: You're not your job. You're not how much money you have in the bank. You're not the car you drive. You're not the contents of your wallet. You're not your fucking khakis. You're the all-singing, all-dancing crap of the world.

Narrator (Jack, Joe, Cornelius, Rupert): You had to give it to him: he had a plan. And it started to make sense, in a Tyler sort of way. No fear. No distractions. The ability to let that which does not matter truly slide.

Tyler es un visionario del reciclaje, de la reutilización. ¿Qué es lo notable? Que, estando contra la sociedad de consumo, lo hace rentable:

Narrator (Jack, Joe, Cornelius, Rupert): [about the soap] Tyler sold his soap to department stores at $20 a bar. Lord knows what they charged. It was beautiful. We were selling rich women their own fat asses back to them.

***

Tyler Durden: The salt balance has to be just right, so the best fat for making soap comes from humans.
Narrator: Wait. What is this place?
Tyler Durden: A liposuction clinic.

***

Tyler Durden: [Robbing a liposuction clinic] The richest, creamiest fat in the world. The fat of the land.

Tyler te golpea en el hígado con una sobredosis de realidad, abriendo tus ojos y alejándote de las percepciones equivocadas sobre tí mismo y de toda la alharaca de las apariencias:

Tyler Durden: Sticking feathers up your butt does not make you a chicken.

Tyler Durden: This is your pain. This is your burning hand. It's right here. Look at it.
Narrator (Jack, Joe, Cornelius, Rupert): I'm going to my cave. I'm going to my cave and I'm going to find my power animal.
Tyler Durden: No! Don't deal with this the way those dead people do. Deal with it the way a living person does.

Tyler Durden: Listen up, maggots. You are not special. You are not a beautiful or unique snowflake. You're the same decaying organic matter as everything else.

Tyler Durden: Fuck what you know. You need to forget about what you know, that's your problem. Forget about what you think you know about life, about friendship, and especially about you and me.

Tyler nos revela que si algo no sirve, ¿para qué mejorarlo? ¿Para qué desperdiciar recursos en lo que no nos rinde beneficios o nos aleja de nuestros objetivos?

Tyler Durden: Self improvement is masturbation. Now self destruction...

Y ahora, la advertencia de Tyler para que actúes, para que te levantes de la silla donde aplastas tus glúteos, para que escuches su voz (que te habla desde adentro) y logres todo lo que estás destinado a alcanzar, mono espacial:

Tyler Durden: Warning: If you are reading this then this warning is for you. Every word you read of this useless fine print is another second off your life. Don't you have other things to do? Is your life so empty that you honestly can't think of a better way to spend these moments? Or are you so impressed with authority that you give respect and credence to all that claim it? Do you read everything you're supposed to read? Do you think every thing you're supposed to think? Buy what you're told to want? Get out of your apartment. Meet a member of the opposite sex. Stop the excessive shopping and masturbation. Quit your job. Start a fight. Prove you're alive. If you don't claim your humanity you will become a statistic. You have been warned- Tyler.

- Chequea también: "Las reglas de Tyler Durden para la innovación", en Presión Blogosférica.